Xây dựng đội ngũ lãnh đạo xuất xắc

Hầu hết các nhà quản lý đều bắt đầu nhiệm kỳ của mình với mục tiêu là xây dựng được một đội ngũ lãnh đạo xuất sắc. Tuy nhiên, khi thời gian qua đi và các nhà quản lý được chuyển đến một vị trí công tác mới, họ thường nhìn lại và ân hận rằng mình đã không phát triển độ ngũ của mình nhanh chóng hơn và quyết liệt hơn.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Xây dựng đội ngũ lãnh đạo xuất xắc Xây dựng đội ngũ lãnh đạo xuất xắcHầu hết các nhà quản lý đều bắt đầu nhiệm kỳ của mình vớimục tiêu là xây dựng được một đội ngũ lãnh đạo xuất sắc.Tuy nhiên, khi thời gian qua đi và các nhà quản lý đượcchuyển đến một vị trí công tác mới, họ thường nhìn lại và ânhận rằng mình đã không phát triển độ ngũ của mình nhanhchóng hơn và quyết liệt hơn.Vậy đằng sau cái sự tưởng như trái ngược ấy là gì? Và làm thếnào để các nhà quản lý xây dựng được một đội ngũ hạng A trongthời gian sớm nhất?Chúng ta hãy tìm hiểu một số động lực của một người quản lýmới, một vài động lực được Michael Watkins mô tả trong cuốnsách 90 ngày đầu tiên làm lãnh đạo: Những chiến lược thànhcông quan trọng cho các nhà lãnh đạo mới ở mọi cấp độ. Chúngta thấy một đặc điểm rằng hầu hết những nhà quản lý mới đềutiếp quản một đội ngũ có sẵn, và, công bằng mà nói, thì họ muốntạo lòng tin của mình với những người trong nhóm là họ là ngườiphù hợp với công việc.Cùng lúc đó, hầu hết những nhà quản lý mới đều nhận thấy rằnghọc cần phải tìm hiểu về công việc và chức năng mới của mình,và họ sẽ tìm hiểu được rất nhiều từ đội ngũ hiện có. Vì vậy, ngaytừ khi bắt đầu, người quản lý mới đã lúng túng - khi phải đánh giácác thành viên của nhóm trong khi vẫn phải phụ thuộc vào họ đểcó thông tin nội bộ và các ý kiến về mặt chuyên môn.Thậm chí, các thành viên của đội còn khiến việc đánh giá trở lênphức tạp hơn khi họ nhận thấy rằng họ đang bị đánh giá, họ cóthể không trung thực trong thái độ ứng xử để phản ánh thái độmà họ cho rằng người quản lý mới mong đợi ở họ, vì vậy ấntượng đầu tiên có thể là không chính xác. Khi bị đưa ra những áplực này, thì rất nhiều các nhà quản lý do dự không muốn tiếnhành nhanh chóng, mà muốn thu thập thêm thông tin trước khitiến hành bất kỳ sự thay đổi mạnh mẽ nào.Một yếu tố làm cản trở khác nữa là có rất nhiều người lãnh đạomới không muốn gặp rủi ro khi phá vỡ một tổ chức thành công,đặc biệt là khi họ chưa hoàn toàn hiểu rõ về công việc cũng nhưchức năng của công việc mới, chưa hiểu rõ về những kỳ vọngcủa khách hàng và cũng như khả năng của một đội.Trừ khi họ phải đối mặt với tình hình khẩn cấp hoặc được yêucầu cụ thể phải cải thiện đội ngũ làm việc, thì hầu hết các nhàlãnh đạo sẽ chờ đợi trước khi tiến hành bất kỳ sự thay đổi quantrọng nào. Sự do dự này được củng cố bởi sự thật rằng hầu hếtcác nhà lãnh đạo không thích phải đương đầu với hoạt động họkhông thấy phù hợp - có nghĩa là luôn để những tranh luận cótính phát triển trôi đi một cách dễ dàng.Đánh giá dựa trên những động lực này, cho đến khi quá muộn -tức là khi mọi thứ trở lên rõ ràng rằng họ không thể đạt được mụctiêu của mình với đội ngũ làm việc hiện tại thì rất nhiều nhà quảnlý có thể đã không tập trung vào việc cải thiện cải thiện đội ngũlãnh đạo của mình.Vậy nếu bạn là nhà quản lý, bạn sẽ làm gì để vượt qua được sựdo dự tự nhiên này để xây dựng một đội làm việc hạng A? Tôi xingợi ý hai bước cơ bản sau:Trước tiên, nhà quản lý có thể tiến hành một cuộc họp đồng hóavới nhóm làm việc của mình trong vòng một hoặc hai tuần kể từkhi bạn được bổ nhiệm. Đây là một quy trình tiên phong tại GE(và cũng là quy trình tiêu chuẩn tại đây) và hiện nay quy trình nàyđược rất nhiều các tổ chức hàng đầu áp dụng.Mục đích là nhằm nhanh chóng làm rõ kỳ vọng giữa nhà quản lývà đội làm việc của mình, và nắm được những mục tiêu khó khănvà bất tiện trong buổi họp. Buổi họp đấy sẽ làm việc như sau: vớisự giúp đỡ của một vị cố vấn (và người quản lý không có mặt),các thành viên trong nhóm chia sẻ những ấn tượng đầu tiên củahọ về nhà quản lý mới, kèm theo những hy vọng, quan tâm, lolắng và thắc mắc của họ.Vị cố vấn sẽ tổ chức cuộc họp thành những chủ để khác nhau,những chủ đề này chính là đại diện cho người quản lý mới màkhông cần sự đóng góp của bất kỳ một cá nhân đơn lẻ nào. Sauđó, nhà quản lý sẽ tham gia vào cuộc đối thoại với đội ngũ làmviệc về các vấn đề trên; và cũng chia sẻ ấn tượng đầu tiên củamình, những kỳ vọng, hy vọng và các mối quan tâm của mình.Một buổi họp như vậy sẽ giúp nhà quản lý nhanh chóng vượt quađược một số những mục tiêu còn lúng túng như đã đề cập ởphần trên và giúp cho nhà quản lý và nhóm làm việc của họ đánhgiá về nhau cởi mở hơn nhiều.Để đánh giá được một cách nhanh chóng và phát triển hiệu quảhơn, việc thứ hai bạn có thể làm là yêu cầu các nhà quản lý củabạn tiến hành sớm một công việc được giao trong thời gian ngắn.Cho họ thời gian là 30 hoặc 60 ngày để làm một việc gì đấy quantrọng bên ngoài lĩnh vực tiện nghi của họ.Việc này không chỉ giúp bạn tạo được sự khác biệt ở công việctrong vài tháng đầu của mình, mà còn giúp bạn có được nhữngdữ liệu thông tin vô giá về năng lực của nhóm làm việc. Ai có khảnăng phát triển tiếp? Cách họ hợp tác với nhau dễ dàng như thếnào? Thái độ của họ ra sao khi nhận nhiệm vụ khó khăn? Mỗithành viên của ...