Bài thuyết trình: Hotel revenue management (Quản trị khách sạn)

Bài thuyết trình: Hotel revenue management (Quản trị khách sạn) hướng đến trình bày các vấn đề cơ bản về peak period revenue opportunities; communication; market segmentation; opaque pricing; performance measurement. Hy vọng tài liệu là nguồn thông tin hữu ích cho quá trình học tập và nghiên cứu của các bạn.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Bài thuyết trình: Hotel revenue management (Quản trị khách sạn) TỔ CHỨC KHAI THÁC HÀNG  KHÔNG 1 GVHD: Nguyễn Nam Thanh Thực hiện: Nhóm 6 HOTEL REVENUE  MANAGEMENT  1/ Introduction 2/ Peak period revenue opportunities 3/ Communication 4/ Market segmentation 5/ Opaque pricing 6/ Performance measurement INTRODUCTION Veritec Lodge A hotel with 300 rooms. An annual occupancy percentage of 65%. Table 13.1 Impacts of increasing  occupancy percentage Increase  Increase in  Incremental  occupancy  room  revenue gain  percentage from  nights (%) 65% to: 65.1% 109 0.15 65.5% 548 0.75 66% 1095 1.5 Table 13.2 : Impacts of increasing  occupancy percentage Annual  Annual  Incremental  Annual net  Incremental  occupancy  revenue revenue gain  revenue  gain in  (%) ($ million) (%) ($000) profits (%) 65 8.90 n.a 445 n.a 65.1 8.91 0.15 456 2.5 65.5 8.97 0.77 500 12.3 66 9.03 1.5 554 24.6 How can a hotel achieve these gains?   5 opportunity areas Improved  pricing  and  demand   management during  peak   demand periods Communications: among hotel staf and with prospective customers Market segmentation Opaque pricing Performance measurement Pricing and revenue  management 3 objectives Stop demand   Using forecasts of future room supply   Demand at alternative price levels Steer  An effective pricing program Stimulate Stimulate additional  demand  by promotional prices  Table 13.3 Comparison of impacts from LOS controls versus increasing price In this scenario, not all of the hotel rooms are occupied on Wednesday  night, reflecting the uncertainty associated with holding back rooms for  longer  stay  reservation  requests.  In  actual  implementation  of  LOS  controls, some hotels have claimed revenue increases of 8­10 percent  or  even  more  when  compared  to  increasing  rates  on  peak  nights  (Aeronomics, 1992). Accepting  reservation  requests  beyond  hoteL                            capacity.  Although  not  strictly  an  element  of  pricing,  another  component  of  a  successful  pricing  program  is  determining  how  many  reservation  requests  to  accept  beyond  the  hotel’s  capacity.  As  the  number  of  future  cancellations  and  no­shows  are  not  known  with  certainty,  this  reflects the level of risk the hotel is  willing to take to ensure that every  room  is  occupied  on  a  soldout  night. Unoccupied  rooms  on  a  sold­out  night  are  termed  spoiled  rooms.  These  are  rooms  that  could  have  been  sold but are not, because the  hotel  decided  to  stop  taking  reservations,  effectively  turning  away  demand  in  advance  of  the  check­in  date.  Unoccupied  rooms  on  dates  that  are  not  sold  out  are  not  spoiled  rooms,  as  there  was  insufficient  demand to fill them. Spoilage  can  be  measured  as  a  percentage  of  available  rooms  or  as  an  absolute  number. Many  hoteliers  take  a  conservative  approach  to  managing  spoilage.  That  is,  they  are  cautious  about  the  number  of  bookings taken in excess of the hotel’s capacity. They are willing  to let a few rooms go empty on a sold­out night in order to avoid  the situation where guests with reservations show up to check­in,  but the hotel does not have rooms to accommodate them.