Thông tin tài liệu:
Khi các công ty truyền thống nhận thấy không thể thắng trong cuộc chiến về giá với những công ty cung cấp hàng hóa/dịch vụ giá rẻ, họ sẽ cố gắng tạo sự khác biệt trong sản phẩm của mình, nỗ lực cùng tồn tại với đối thủ. Chiến lược này được triển khai dưới nhiều hình thức: Thiết kế ra những sản phẩm bắt mắt như Apple và Bang&Olufsen đã làm. Sáng tạo liên tục theo đúng truyền thống của Gillette và 3M. Cung cấp trọn gói sản phẩm độc đáo như Sharper Image và Whole Foods đang tiến...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Cạnh tranh khi đối thủ bán hàng phá giá
Cạnh tranh khi đối thủ bán hàng phá giá
Khi các công ty truyền thống nhận thấy không
thể thắng trong cuộc chiến về giá với những công ty cung cấp hàng hóa/dịch vụ giá
rẻ, họ sẽ cố gắng tạo sự khác biệt trong sản phẩm của mình, nỗ lực cùng tồn tại với
đối thủ. Chiến lược này được triển khai dưới nhiều hình thức:
Thiết kế ra những sản phẩm bắt mắt như Apple và Bang&Olufsen đã làm.
Sáng tạo liên tục theo đúng truyền thống của Gillette và 3M.
Cung cấp trọn gói sản phẩm độc đáo như Sharper Image và Whole Foods đang
tiến hành.
Tạo ra thương hiệu mang nghĩa cộng đồng như Harley-Davidson và Red Bull đã
làm.
Bán kinh nghiệm của mình như Four Seasons, Nordstrom và Starbucks đang làm.
Các chiến thuật này thành công đến đâu đều đã được thực tế đã chứng minh. Tuy
nhiên, chúng ta cần phải lưu ý, để thực hiện một chiến thuật thành công, phải có ba
điều kiện.
Thứ nhất, doanh nghiệp cần phải có một điểm ưu việt. Ví dụ, Bang&Olufsen (Đan
Mạch) có thể cạnh tranh hiệu quả với những công ty sản xuất hàng điện tử giá rẻ là
nhờ khả năng thiết kế sản phẩm của hãng. Chính khả năng này giúp hãng liên tục
tung ra thị trường các sản phẩm mới. Bang&Olufsen còn rất chịu khó đầu tư vào
việc thiết kế mẫu mã bên ngoài của sản phẩm song song với tạo ra hệ thống cửa
hàng phân phối thật bắt mắt.
Thứ hai, các công ty phải thuyết phục được khách hàng trả nhiều tiền hơn vì lợi ích
họ thu được nhiều hơn so với những đối thủ bán hàng/dịch vụ giá rẻ. Khả năng này
thường tùy thuộc vào từng mặt hàng. Ví dụ, hơn 20 năm qua, các khách hàng sẵn
sàng trả giá cao hơn cho các sản phẩm cạo râu nhãn hiệu Atra, Atra Plus, Sensor,
Sensor Excel, Mach 3, Mach 3 Turbo và Centro c ủa hãng Gillette, vì những nhãn
hàng này có thể giúp họ cạo râu sát mặt. Rất nhiều công ty cảm thấy khó khăn
trong việc thuyết phục khách hàng phải trả nhiều tiền hơn cho những tính năng
vượt trội so với các sản phẩm cùng loại. Walgreens nhấn mạnh đến sự tiện lợi của
khách hàng khi đặt những cửa hàng của mình cạnh các trung tâm mua sắm, dễ
dàng ra vào nhờ hệ thống cửa thông minh và thiết kế những ô cửa thanh toán rộng,
tiện lợi cho việc thanh toán. Và Walgreens đã “giữ được mình” trong cuộc chiến
với Wal-Mart.
Điều kiện thứ ba: Các công ty phải xem xét kỹ chi phí bỏ ra và lợi nhuận thu được.
Việc này rất tốn thời gian. Sau vài năm tái cấu trúc, Hewlett-Packard cuối cùng đã
có thể đuổi kịp Dell trong lĩnh vực máy tính cá nhân. Giá máy của Dell giờ chỉ rẻ
hơn HP 10% thay vì 20% như trước kia, và kể từ khi giá trung bình của PC trên
toàn thế giới hạ xuống, ưu thế về giá giữa các đại gia máy tính chỉ chiếm tỷ lệ lợi
thế rất nhỏ. Giờ đây, khách hàng lại đổ xô đi mua máy tính của HP vì họ nhận
được nhiều lợi ích như giao hàng sớm hơn và có thể “sợ tận tay, xem tận mắt” sản
phẩm ngay tại các cửa hàng.
Tuy nhiên, nếu đa số khách hàng không có nhu cầu gia tăng thêm lợi ích, nhiều
công ty có thể buộc phải “tham chiến” vào cuộc chiến giá cả. Hãy lấy trường hợp
của British Airways làm ví dụ. Hãng hàng không lớn nhất nước Anh này ban đầu
đã tỏ ra khinh thường những đối thủ cạnh tranh giá rẻ như easyJet và Ryanair, rồi
sau đó cuống cuồng thành lập một công ty hàng không giá rẻ có tên là Go. Thế
nhưng công ty này nhanh chóng thất bại và buộc phải bán lại cho easyJet vào năm
2000 và British Airways quay lại với lối kinh doanh truyền thống. British Airways
giờ đây chỉ tập trung phục vụ những chuyến bay đường dài và không có những
chuyến bay giá rẻ. Còn ở thị trường bay đường ngắn, hãng cố gắng giữ vững một
tỷ lệ thị phần nhất định thông qua chiêu thức giảm giá gần bằng với đối thủ cạnh
tranh. Tại mỗi chuyến bay, British Airways dành một số ghế ngồi nhất định hạng
Economy. Do những chuyến bay của British Airways có điểm đỗ tại Heathrow,
một cảng bay tiện lợi và đông đúc, nên chiêu thức này cũng hấp dẫn một số khách
bay đường dài. Thậm chí, British Airways còn giảm giá cho một số chuyến bay
đến những điểm nhất định tại Châu Âu. Những chiến lược này của British Airways
đã giúp hãng cạnh tranh hiệu quả với những “kẻ thách thức”.
Một vài chiến lược có thể giúp các công ty lớn cùng song song tồn tại với những
đối thủ cạnh tranh giá rẻ trong thời gia đầu, nhưng khi khách hàng quen dần với
mức giá rẻ, họ sẽ có xu hướng tẩy chay, không chấp nhận việc phải trả tiền cao
hơn. Hiện tượng này thể hiện rõ trong ngành hàng không, máy tính cá nhân và
phân phối. Trong những ngành công nghiệp này, khách hàng có xu hướng thích trả
tiền ít hơn, cho dù dịch vụ nhận được có thể không nhiều. Hãy nhìn vào con số
thống kê 3% thị phần của Wal-Mart, Dell và Southwest Airlines vào những năm 90
đã tăng lên đến 30% thị phần vào năm 2006. Những “gã khổng lồ” đang phải đối
chọi với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt và nguy cơ thua cuộc đang kề cận.
Đương nhiên, họ cũng có thể dừng cuộc chơi bằng cách sát nhập với đối thủ.
Nhưng, như mọi người đều biết, chiêu thức M&A (Sáp nhập & Mua ...