CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆU QUẢ ĐẠI HỌC HARVARD - 2

Không cuộc thảo luận nào về môi trường cạnh tranh lại hoàn chỉnh nếu không bàn về cơ cấu năm tác động của Michael Porter. C ơ cấu này được Porter giới thiệu lần đầu tiên là vào năm 1979 trong một bài báo đăng trên Harvard Business Review. Đến nay, cơ cấu của Porter vẫn còn là một công cụ hữu ích để phân tích tình hình cạnh tranh và các yếu tố kinh tế cơ bản trong một ngành công nghiệp. Cơ cấu này cũng khuyến khích nhà chiến lược và chuyên gia tiếp thị nhìn ra bên...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆU QUẢ ĐẠI HỌC HARVARD - 2Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Cơ cấu năm tác động của Porte r Không cu ộc thảo luận n ào về môi tr ường cạnh tranh lại ho àn chỉnh nếu không bàn v ề cơ cấu năm tác động của Michael Porter. C ơ cấu này được Porter gi ới thiệu lần đầu ti ên là vào năm 1979 trong m ột bài báo đăng trên Harvard Bu siness Review. Đến nay, c ơ cấu của Porter vẫn c òn là m ột công cụ hữu ích để phân tích t ình hình c ạnh tranh và các yếu tố kinh tế c ơ bản trong m ột ngành công nghi ệp. Cơ cấu này cũng khuyến khích nhà chi ến lược và chuyên gia ti ếp thị nh ìn ra bên ngoài vòng t ròn nhỏ hẹp các đối thủ cạnh tranh hiện tại để xem những đối thủ khác v à các ảnh h ưởng quyết định đến sự tăng trư ởng và khả năng sinh lợi tiềm năng. Porter đ ã xác định năm tác động mạnh chi phối sự cạnh tranh trong một ng ành công nghiệp (xem h ình 1-3): * Mối đe dọa của các đối thủ mớ i * Khả năng th ương lượng của các nh à cung ứng * Việc sử dụng mánh lới để chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tạ i * Khả năng th ương lượng của các khách h àng * Mối đe dọa của sản phẩm hay dịch vụ thay thế . Porter vi ết: “Sức mạnh tổng hợp của năm tác động n ày quyết định tiềm năng lợi nhuận cuối cùng của một ng ành công nghi ệp”. Do những yếu tố n ày, tiềm năng lợi nhuận sẽ khác nhau gi ữa các ng ành công nghiệp. Ví dụ, ng ày nay, các công ty thu ộc ngành viễn thông ph ải đối mặt với tiềm năng lợi nhuận yếu v ì nhiều yếu tố hiệp lực chống lại các nhà cung c ấp hiện tại: những ng ười tham gia v ào ngành công nghi ệp này phải liên tục cạnh tranh để giành khách hàng t ừ đối thủ, th ường là bằng cách gi ảm giá v à mở rộng dịch vụ. Khách hàng có thể chuyển đổi nh à cung cấp dễ dàng và l ại có sẵn nhiều lựa chọn thông tin liên l ạc như điện thoại hữu tuyến, điện thoại di động, e -mail, tin nh ắn, và dịch vụ điện thoại qua Internet. H ơn nữa, tốc độ thay đổi công nghệ nhanh chóng buộc các nhà cung cấp hiện tại phải bỏ nhiều chi phí để duy tr ì ưu th ế. Trong khi đó, nh ững người tham gia vào các ngành công nghi ệp khác có thể đối mặt với sự kết hợp năm tác động n ày theo hướng thuận lợi h ơn nhiều. Theo Porter, đi ều cốt yếu để phát triển v à tồn tại l à dùng ki ến thức về năm tác động n ày để “gi ành được một vị thế ít bị tấn công bởi các đối thủ đối đầu, d ù đó là đối thủ mới hay đã định hình, và ít bị ảnh hưởng tiêu cực từ định h ướng của khách h àng, nhà cung ứng v à các sản phẩm thay thế”. Ông cho rằng có thể đạt đ ược một vị thế nh ư vậy bằng cách củng cố các mối quan hệ với những khách h àng mang l ại lợi nhuận, làm cho sản phẩm khác biệt (thông qua việc thiết kế lại hoặc marketing), k ết hợp các hoạt động, hoặc có đ ược sự dẫn đầu về công nghệ .Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Phát hiện các mối đe dọa v à cơ hội là một khâu chuẩn bị mà bạn phải l àm trước khi thảo luận về các kế hoạch chiến l ược. Các công ty l ớn thường cho nhân vi ên tham đ ự những cuộc hội thảo chuy ên nghiệp và đặt mua các tờ báo chuy ên ngành quan tr ọng. Họ luôn giữ liên hệ với các khách h àng hi ện tại v à tiềm năng thông qua các nhóm tập trung và các cuộc phỏng vấn với những ng ười sử dụng ti ên phong – tức là những công ty v à cá nhân có nhu c ầu đi trước những ng ười sử dụng thông thường. Một số công ty thậm chí c òn lập các tổ “tình báo” để theo dõi thông tin t ừ báo chí v à chuyên đ ề kỹ thuật, l ưu ý đến các quy định được đề xuất, v.v. Những công ty n ày luôn nh ận thức thế giới b ên ngoài đ ể biết các mối đe dọa v à cơ hội có thể tác động đến họ. Công ty bạn cũng nên làm như v ậy. Tóm tắt Các xu hư ớng về phong cách l àm việc và lối sống có khả năng ảnh h ưởng đến t ương lai của bạn. Phân khúc th ị trường là một phương pháp h ữu ích để chia một thị tr ường lớn v à không đồng nhất th ành những phân khúc nhỏ hơn với những đặc điểm đồng nhất. Việc phân tích các phân khúc này có thể giúp bạn xác định đ ược những đối t ượng khách h àng có nhi ều khả năng sinh lợi hơn. Việc phân khúc cũng giúp bạn dễ d àng nhận diện những nhu cầu đã được đáp ứng v à chưa đư ợc đáp ứng, sự nhạy cảm về giá, khả năng tiếp cận, v à lòng trung thành của khách h àng. Bằng cách xác định sự co d ãn nhu cầu theo giá đối với sản phẩm hay dịch vụ, bạn có thể xác định tác động của sự thay đổi về giá đối với nhu cầu của khách h àng. Cơ cấu phân tích cạnh tranh của Porter khuyến khích các nhà chi ến lược tìm hiểu năm tác động trong ng ành công nghi ệp: mối đe dọa của đối thủ mới, mối đe dọa về sản phẩm hay dịch vụ thay thế, khả nă ...