CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆU QUẢ ĐẠI HỌC HARVARD - 4

Để tạo ra một thị trường mới, hãy chuyển tư duy của bạn từ việc sản xuất sản phẩm sa ng một điều gì đó cần thiết hơn: thỏa mãn nhu cầu cấp bách nhất của khách h àng theo những cách mới. Hãy hỏi: “Chúng ta có thể cung cấp gì cho khách hàng nếu bỏ qua mọi cách thức truyền thống và quy tắc hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh của chúng ta? Làm thế nào chúng ta có thể kết hợp những lợi thế của nhiều lĩnh vực để cung cấp giá trị mới cho khách...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆU QUẢ ĐẠI HỌC HARVARD - 4 Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Để tạo ra một thị tr ường mới, h ãy chuyển tư duy của bạn từ việc sản xuất sản phẩm sa ng một điều gì đó cần thiết h ơn: thỏa mãn nhu c ầu cấp bách nhất của khách h àng theo nh ững cách mới. Hãy hỏi: “Chúng ta có th ể cung cấp g ì cho khách hàng n ếu bỏ qua mọi cách thức truyền thống v à quy tắc hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh của chúng ta? Làm t hế nào chúng ta có th ể kết hợp những lợi thế của nhiều lĩnh vực để cung cấp giá trị mới cho khách hàng?” . Bỏ qua những quy tắc cũ để bắt đầu một lối t ư duy m ới không ph ải là việc dễ dàng, đ ặc biệt là khi bạn đã thành công v ới những quy tắc đó. Nh ưng đó l ại là cách duy nh ất để bạn tiến vào những thị trường mới mẻ, không có đối thủ cạnh tranh . Mua ch ỗ trong thị tr ường Đôi khi cách nhanh nh ất và chắc chắn nhất để tham gia v ào thị trường mới hoặc mở rộng đáng kể trong một thị tr ường hiện tại l à mua ch ỗ cho bạn bằng các chiến l ược mua lại, sáp nhập hay li ên doanh v ới các doanh nghiệp khác. H ãy xem ví d ụ sau: Một nhà sản xuất ở Anh nhận thấy một số n ước châu Á công nghi ệp hóa l à cơ hội để mở rộng thị tr ường. Họ gửi nhân vi ên sang Nhật, Hàn Quốc và Trung Qu ốc để mở các văn phòng kinh doanh, nh ưng tất cả đều quay trở về với hai b àn tay tr ắng. Th ế là công ty c ố thiết lập các thỏa thuận phân phối v à bán hàng v ới các công ty địa ph ương, nhưng những sáng kiến này cũng chẳng đem lại kết quả g ì. Cuối cùng, công ty quy ết định ph ương pháp hi ệu quả nhất là liên doanh v ới một đối tác châu Á. Đ ối tác đó hiể u rõ thị trường, có một mạng l ưới phân phối uy tín, v à am hiểu các yêu cầu văn hóa để kinh doanh th ành công trong th ị trường mục ti êu này. Theo các điều khoản liên doanh, công ty Anh này s ẽ cung cấp 2/3 vốn v à chuyển hàng đ ến nhà kho do các đối tác ở Hồng Kông làm ch ủ. Đối tác châu Á của họ sẽ phân phối những h àng hóa này cùng s ản phẩm của chính họ, v à chịu trách nhi ệm bán sản phẩm của công ty Anh. Đổi lại, họ cũng sẽ chuyển một số sản phẩm sản xuất ở châu Á của m ình cho đối tác Anh để phân phối . Liên doanh chỉ là một trong nhiều ph ương pháp đ ể gia nhập thị tr ường. Mỗi b ên đều đóng góp m ột thứ gì đó mà bên kia c ần để kinh doanh, và m ỗi bên đều nhằm mục đích thu hút m ột phần lợi ích. Li ên doanh là cách th ức giúp bạn tham gia một thị tr ường không quen thu ộc. Cách thức này cũng đem lại các c ơ hội học hỏi cho các b ên hợp tác. Một phương pháp khác là mua l ại một công ty sản xuất một sản phẩm hay phục vụ một thị trường phù hợp với kế hoạch chiến l ược của bạn. Fleet Bank đ ã mở rộng hoạt động của mình khắp vùng Đông Bắc nước Mỹ suốt thập ni ên 1990 và nh ững năm chuyển giao sang thế kỷ mới thông qua m ột chiến l ược mua lại quyết liệt. Sau đó, Fleet Bank đ ã bị Bank of America mua l ại với mục đích t ương tự. Ở một lĩnh vực khác, eBay mua l ại nhà đấu giá Butterfield & Butterfield như m ột phần trong chi ến lược củng cố nhanh chóng càng nhi ều “không gian” bán đấu giá càng t ốt. Sau đó họ mua Kruse International – một Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com công ty bán đ ấu giá sưu t ập ô tô h àng đầu – cũng với mục đích mở rộng quy mô hoạt động. Mua lại có thể l à con đư ờng nhanh nh ất để tiến đến mục tiêu nhưng thành công b ằng cách này không ch ắc chắn. Tr ên thực tế, hầu hết các cuộc nghi ên cứu về vấn đề mua lại đều cho thấy mức độ thất vọng là rất cao, nếu không muốn nói l à thất bại hoàn toàn. Trong một cuộc nghiên cứu cho cuốn sách Good to Great, tác giả Jim Collins đ ã yêu cầu một trong nh ững cộng sự của m ình xác định vai tr ò của các vụ sáp nhập và mua l ại lớn trong việc tạo ra kết quả xuất sắc. Collins đ ã phát bi ểu trên tờ Time: “… d ù bạn có thể mua con đường phát triển ch o mình, nh ưng bạn không thể mua con đ ường tiến đến sự vĩ đại”. Tệ hơn nữa: “Hai kẻ tầm thường lớn gia nhập với nhau chẳng bao giờ trở thành m ột công ty thịnh vượng”. Trong khi những công ty tầm th ường không tiến bộ khi t ìm kiếm sự th ành đạt thông qua các hoạt động M &A(1), thì các công ty lớn nhận thấy rằng những hoạt động M &A của họ đáp ứng ba ti êu chuẩn sau: (1) nh ấn mạnh những g ì công ty đã làm tốt hơn tất cả các công ty khác; (2) đ ề cao ph ương ti ện kinh tế mạnh mẽ đ ã tồn tại từ tr ước; và (3) phù h ợp với niềm đam m ê chạy đua của nhiều ng ười trong công ty” . Chương này đ ã trình bày các ph ương pháp th ực tế để gia nhập thị tr ường. Bạn có thể chọn một ph ương pháp phù h ợp với ho àn cảnh kinh doanh c ủa bạn. Tuy nhi ên, hãy th ận trọng vì mức độ khả thi của chiến lược thường bị giới hạn bởi một số yếu tố k ìm hãm. Chẳng hạn trong các ví d ụ trên, Sony và Apple đ ã tạo ra các thị tr ường mới th ành công và lấp đầy những v ùng chính chưa khai phá b ằng các sản phẩm gi àu trí tưởng tượng của họ, nhưng không ph ải công ty n ào cũng có được năng lực sáng tạo, kiến thức về khách h àng, nguồn lực t ài chính và k ỹ thuật để thực hiện. T ương tự như vậy, chiến l ược gia nhập thị trường dựa tr ên liên doanh cho r ằng bên khởi xướng phải có đặc điểm hay sản phẩm đặc biệt để cung cấp cho đối tác liên doanh, nhưng không ph ải mọi công ty đều có điều đó . Vì vậy, bên cạnh việc xem xét các b ước tiến chiến lược, hãy nghĩ thêm về khả năng chấp nhận chúng. Đâu l à yếu tố kìm hãm khả năng thực hiện các b ước tiến chiến l ược của bạn? Cách nào gi ải tỏa sự kìm hãm đó? Tóm tắt Việc gi ành được và đảm bảo một vị trí đầu cầu của thị trường – thậm ...