CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆU QUẢ ĐẠI HỌC HARVARD - 5

Nhiệm vụ và các mục tiêu chiến lược của một công ty là điểm khởi đầu tự nhiên cho các mục tiêu cấp công ty và phòng ban. Thế nên chúng xác định phương hướng mà toàn bộ tổ chức sẽ theo đuổi trong nhiều năm . Các phòng ban tiếp nhận những mục tiêu chiến lược của công ty và chuyển chúng thành các mục tiêu riêng của phòng ban với những đích nhắm và biện pháp đánh giá hiệu suất hoạt động rõ ràng. Ví dụ, một công ty bán dụng cụ thể thao có thể đ ưa...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆU QUẢ ĐẠI HỌC HARVARD - 5 Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Thiết lập mục ti êu Nhiệm vụ v à các mục tiêu chiến lược của một công ty l à điểm khởi đầu tự nhiên cho các mục tiêu cấp công ty v à phòng ban. Th ế nên chúng xác định phương hư ớng m à toàn bộ tổ chức sẽ theo đuổi trong nhiều năm . Các phòng ban ti ếp nhận những mục ti êu chiến lược của công ty và chuy ển chúng th ành các mục tiêu riêng c ủa phòng ban v ới những đích nhắm v à biện pháp đánh giá hiệu suất hoạt động r õ ràng. Ví dụ, một công ty bán dụng cụ thể thao có thể đ ưa ra m ục tiêu chiến lược là đạt được 15% thị phần trong v òng ba n ăm. Về phần m ình, bộ phận dịch vụ khách h àng của công ty sẽ tạo ra mục ti êu của riêng mình: tăng chỉ số h ài lòng của khách h àng từ 73% l ên 90% trong hai năm t ới, và lên 95% vào cuối năm thứ ba. Trong khi đó, ph òng tiếp thị có thể lập cho m ình mục tiêu tăng s ự trung thành của khách h àng 20% trong su ốt thời kỳ ba năm đó, c òn lực lượng bán h àng toàn quốc thì tập trung v ào việc tăng doanh thu b ình quân lên 15% nh ư một mục ti êu cấp phòng ban. Các k ế hoạch h ành động của những ph òng ban khác nhau này có th ể có cùng chung m ục tiêu là phát tri ển cơ sở dữ liệu khách hàng m ới vào cuối năm th ứ nhất. Trong th ực tế, các mục ti êu chiến lược cao nhất của công ty đ ã được chuyển xuống các phòng ban, và nh ững ph òng ban này l ại lập mục ti êu riêng cho mình nh ư hình 6-1. Các trưởng phòng ban h ưởng ứng thông qua các mục ti êu về thành tích mà h ọ thỏa thuậ n với từng nhóm hoặc hoặc từng nhân vi ên thuộc quyền, nh ư được trình bày ở hình 6-2. Cấp lãnh đạo phải xem xét các mục ti êu của phòng ban để đảm bảo chúng : Hỗ trợ và phù hợp với chiến l ược của công t y Góp phần tạo n ên một kế hoạch ho àn chỉnh để đạt đ ược các mục tiêu chiến lược của công ty Cấp quản lý phải cảnh giác với các mục ti êu phòng ban nào mâu thu ẫn với các mục ti êu của công ty hoặc của các ph òng ban khác. Họ cũng phải đảm bảo rằng tất cả mọi sáng kiến cần thiết để đạt đ ược các mục tiêu của công ty ph ải nằm trong các kế hoạch chung cấp phòng ban. Thống nhất về các biện pháp đánh giá hiệu suất hoạt độn g Một khi bạn đ ã thiết lập đ ược các mục ti êu và k ế hoạch thực hiện, ph òng ban c ủa bạn phải tìm cách đánh giá hi ệu suất hoạt động của họ theo các mục ti êu ấy. Chỉ ti êu về hiệu suất hoạt động n ên có tính tương quan và r õ ràng, ví d ụ: “tăng khả năng xâm nhập thị trường 10% hàng năm trong 5 năm t ới ở các n ước châu Mỹ La tinh”. Các chỉ ti êu về hiệu suất hoạt động cũng n ên nêu lên các y ếu tố m à bạn thực sự có thể đánh giá mà không c ần phá vỡ ngân sách. Chẳng hạn nh ư trong ví d ụ trên, bạn có thể hỏi: “Chúng ta có thể đánh Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com giá chính xác kh ả năng xâm nhập thị tr ường khắp khu vực châu Mỹ La tinh m à không phá vỡ ngân sách không? Đây là m ột châu lục lớn với nhiều thị tr ường địa ph ương và khu vực”. Có nhiều hệ thống để đánh giá hiệu suất hoạt động. Các nhà qu ản lý th ường dùng các công cụ kế toán l àm chỉ số biểu thị hiệu suất hoạt động, chủ yếu l à doanh thu, doanh s ố bán trên m ỗi nhân vi ên, lãi gộp, tỷ lệ lợi nhuận tr ên doanh thu, t ỷ lệ ho àn vốn đầu t ư, và tỷ lệ lợi nhuận tr ên tổng tài sản. Những công cụ n ày tỏ ra hữu ích ở cấp tổ chức h ơn là cấp phòng ban, n ơi mà các bi ện pháp đánh giá hiệu suất hoạt động cấp ph òng ban liên quan đến các kế hoạch h ành động. Sau đây là những ví dụ về các lĩnh vực hiệu suất hoạt động có thể đánh giá đ ược trong ba b ộ phận khác nhau của một công ty . Lập các b ước hành động Khi đã ấn định các mục ti êu cụ thể, có thể đánh giá, khả thi, thiết thực và có ràng bu ộc thời gian cho cấp ph òng ban, câu h ỏi đặt ra l à: Chúng ta s ẽ đạt những mục ti êu này như thế nào? Câu tr ả lời sẽ có đ ược thông qua các bư ớc hành động. Các bước hành động liên quan đ ến các câu hỏi “ai”, “cái gì” và “khi nào” trong vi ệc thực hiện một sáng kiến chiến l ược và đạt được các mục ti êu đã định. Khi tiếp cận một mục ti êu, hãy đặt câu hỏi sau: Tất cả các bước phải thực hiện để đạt được mục ti êu của chúng ta l à gì? Với mỗi bước đã xác định, có thể chia th ành những bước nhỏ h ơn không? Ti ếp tục đặt câu hỏi t ương tự cho từng b ước nhỏ đ ã chia ra, cu ối cùng bạn sẽ đạt đến điểm m à không th ể chia nh ỏ các b ước thêm được nữa. Tại điểm này, bạn sẽ xác định từng b ước hành động cụ thể. Các nh à quản lý dự án luôn dùng phương pháp này đ ể đảm bảo rằng họ đ ã bao quát công vi ệc và các nhiệm vụ li ên quan. H ọ dùng thuật ngữ cơ cấu chia nhỏ công việc để mô tả phương pháp này. H ọ còn tiến xa hơn bằng cách ước tính số thời gian cần thiết cho từng b ước. Sau đây l à một ví dụ từ công ty xe đạp PBC nêu trên. Công ty ch ỉ có một mục ti êu chính, sau đó h ọ chia nhỏ thành các bư ớc phụ và ước tính thời gian thực hiện . Mỗi bước hành động cần có một “chủ sở hữu” đ ược đông đảo mọi ng ười nhất trí để chịu trách nhi ệm về nó. Các b ước hành động không có ngư ời đứng ra đảm nhận trách nhiệm thường có kết quả không tốt hoặc không thực hiện . Xác định các nguồn lực cần thiế t Một kế hoạch hành động sẽ không ho àn chỉnh nếu không nhận biết đ ược nguồn lực m à một bộ phận cần để thực hiện phần việc của mình trong chi ến lược. Các nguồn lực cho kế hoạch hành động thường bao gồm: Con ngư ời - Tài chính (theo ngân sách ) Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Công ngh ệ - Không gian vă ...