CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆU QUẢ ĐẠI HỌC HARVARD - 6

Hãy linh hoạt và duy trì một nguồn lực dự trữ. Khi điều động quân lính cho trận đấu, những nhà chỉ huy quân sự giàu kinh nghiệm đều làm như vậy với giả thiết là cuộc chiến sẽ tạo ra những mối nguy hiểm và cơ hội ngoài dự kiến. Họ nắm một lực lượng dự phòng để phản ứng lại các tình huống này. Một dự án thực hiện chiến lược cũng tương tự. Không thể thấy trước chắc chắn những nguồn lực nào cần cho dự án và các vấn đề gì sẽ nảy sinh. Do đó,...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆU QUẢ ĐẠI HỌC HARVARD - 6Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Giải pháp: Hãy linh ho ạt và duy trì một nguồn lực dự trữ. Khi điều động quân lính cho trận đấu, những nh à chỉ huy quân sự gi àu kinh nghi ệm đều l àm như v ậy với giả thiết l à cuộc chiến sẽ tạo ra những mối nguy hi ểm và cơ hội ngoài dự kiến. Họ nắm một lực lượng dự ph òng để phản ứng lại các t ình huống này. Một dự án thực hiện chiến l ược cũng tương t ự. Không thể thấy tr ước chắc chắn những nguồn lực n ào cần cho dự án v à các vấn đề gì sẽ nảy sinh. Do đó, các nhà quản lý nên linh ho ạt trong kế hoạch v à dự trữ thêm ngân qu ỹ, thiết bị hoặc nhân lực nhằm chuẩn bị cho việc thiếu hụt nguồn lực . Thất bại trong phối hợp li ên kết. Nhóm mà phòng ban c ủa bạn cần hợp tác hay chuyển giao công vi ệc có thể thay đổi kế hoạch v ì thế không đáp ứng đ ược các nghĩa vụ m à họ thực hiện cho bạn. Trong nhiều tr ường hợp, điều n ày xảy ra vì trưởng nhóm không th ể tùy ý s ử dụng các nguồn lực cần thiết hoặc có các ưu tiên khác. C ũng có khi sự phối hợp liên kết bị bỏ sót trong giai đoạn lập kế hoạch hành động. Nếu không th ường xuyên làm vi ệc cùng nhau, thì s ự hợp tác giữa các ph òng ban luôn g ặp nhiều trở ngại. Nguy ên nhân c ủa việc hợp tác khó khăn th ường là do: * Giao tiếp kém (“Chúng tôi không biết họ muốn g ì ở chúng tôi.” ) * Thiếu sự ph ù hợp giữa các mục ti êu và nh ững điều ưu tiên * Sự đối lập giữa các nh à quản lý cấp ph òng ban * Các phong cách làm vi ệc khác nhau (ví dụ: phong cách dám nghĩ dám l àm đối lập với phong cách quan liêu ) Thiếu động c ơ hợp tác Giải pháp: Hãy giao ti ếp hiệu quả. Cấp quản lý nên truyền đạt rõ ràng: “Vi ệc thực hiện chiến lược này là mục tiêu chính c ủa công ty. Tôi trông đợi các bạn l àm việc cùng nhau để đạt được thành công”. Ngoài ra, vi ệc giao tiếp sẽ không phải l à vấn đề nếu các ph òng ban phối hợp tham gia trọn vẹn v ào việc triển khai các kế hoạch hành đ ộng thực hiện chiến lược. Có sự chống đối thay đổi. Một chiến lược mới sẽ tạo ra nhiều thay đổi về thế cạnh tranh của một công ty. Nó cũng phá vỡ hiện trạng trong nội bộ tổ chức, tạo ra những ng ười chống đối thay đổi. “Ng ười chủ tr ương c ải cách có địch thủ ở tất cả những người được hưởng lợi từ c ơ chế cũ” - Machiavelli đ ã từng phát biểu. Một số người rõ ràng h ưởng thụ những mối lợi m à dù đúng hay sai, h ọ đều thấy bị đe dọa nếu có thay đổi. Họ có thể nhận thấy thay đổi l à một mối đe dọa cho sinh kế, bổng lộc, những mối quan hệ x ã hội nơi làm việc hay địa vị của họ trong tổ chức. Những ng ười khác biết rằng các kỹ năng chuyên môn của họ có thể đ ược đánh giá không đúng giá trị. Ví dụ: khi một công ty cung cấp hệ thống điều khiể n thủy lực tự động v ào cuối thập niên 1990 chuy ển sang sử dụng công nghệ điều khiển điện tử, những nhân viên chuyên v ề ống nước, van n ước và lực nén thủy lực bỗng trở n ên không còn quan tr ọng. Những kiến thức họ có đ ược trong quá tr ình làmSimpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com việc lâu d ài đã trở nên không còn nhi ều giá trị đối với công ty, thay vào đó công ty tích cực tuyển dụng những nhân vi ên có k ỹ năng về điện để đáp ứng t ình hình thay đổi. Bất cứ khi n ào con ngư ời nhận thấy m ình là kẻ thua cuộc trong một quá tr ình thay đổi, họ đều muốn khá ng cự. Sự kháng cự có thể thụ động, d ưới hình thức không tận tâm với mục tiêu và quy trình để đạt được mục ti êu đó; ho ặc chủ động, d ưới hình thức chống đối hay phá hoại trực tiếp. Bạn sẽ giải quyết với sự kháng cự đó nh ư thế nào? Giải pháp: Hãy xác định những người có khả năng chống đối v à cố gắng điều khiển, kiểm soát họ bằng một số cách sau : Nhận diện ng ười có khả năng tổn thất khi thay đổi chiến lược của công ty v à truyền đạt “lý do” thay đ ổi cho họ. H ãy giải thích tính c ấp bách của việc cần phải thoát r a khỏi những sắp xếp hoặc lề thói đ ã được thiết lập . Nhấn mạnh những lợi ích của chiến l ược mới cho ng ười có khả năng chống đối. Những lợi ích n ày có thể là sự đảm bảo về công việc trong t ương lai nhi ều hơn, lương cao hơn, chế độ tốt h ơn,v.v. Không có cơ s ở chắc chắn rằng những lợi ích của việc thay đổi sẽ vượt quá những tổn thất của các cá nhân n ày. Tuy nhiên, vi ệc giải thích những lợi ích sẽ giúp chuyển sự tập trung của họ từ ti êu cực sang tích cực. Giúp nh ững người chống đối nhận ra vai tr ò mới – vai trò tiêu biểu cho những đóng góp nhiệt tình và xoa d ịu những tổn thất của họ. Hãy giao quyền cho những ng ười chống đối. Nhiều ng ười chống lại thay đổi v ì nó đồng nghĩa với việc mất kiểm soát đối ...