Doanh nghiệp với quản trị thay đổI

Để đạt được một tương lai hùng mạnh, hãy dám mạo hiểm ở hiện tạiHiện nay, mọi CEO đều biết cách tạo ra các đội làm việc đa chức năng, giảm sản phẩm khiếm khuyết và thiết kế lại quy trình sảnxuất kinh doanh để có chi phí thấp hơn và cải tiến tiến trình công việc. Nhưng tất cả những hành động thường làm này mới chỉ là thay đổi phát triển. Các nhà điều hành tìm kiếm những thay đổi cơ bản trong năng lực tổ chức không nhất thiết phải cải tiến tổ chức mà cần phải...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Doanh nghiệp với quản trị thay đổI Doanh nghiệp với quản trịthay đổITHE REINVENTION ROLLER COASTER - VẤN ĐỀ TÁI TẠO TỔCHỨCTRACY GOSS; RICHARD PASCALE; ANTHONY ATHOSĐể đạt được một tương lai hùng mạnh, hãy dám mạo hiểm ởhiện tạiHiện nay, mọi CEO đều biết cách tạo ra các đội làm việc đa chứcnăng, giảm sản phẩm khiếm khuyết và thiết kế lại quy trình sảnxuất kinh doanh để có chi phí thấp hơn và cải tiến tiến trình côngviệc. Nhưng tất cả những hành động thường làm này mới chỉ làthay đổi phát triển. Các nhà điều hành tìm kiếm những thay đổicơ bản trong năng lực tổ chức không nhất thiết phải cải tiến tổchức mà cần phải tái tạo lại tổ chức của mình.Tái tạo không phải là việc thay đổi những gì đang có mà là sángtạo ra những gì chưa có. Khi British Airway tuyên bố sẽ là hãnghàng không được ưa chuộng của thế giới, họ đã đối mặt vớithách thức trở thành một Công ty khác biệt chứ không đơn thuầnlà tốt hơn. Khi Europcar quyết định trở thành Công ty cho thuê xelớn nhất ở Châu Âu và Haagen –Dazs chọn cách đến thăm cáccửa hàng kem của họ ở châu Âu như một sự kiện thú vị, họ đãkhông cần tập trung làm mọi thứ để tăng vị thế cạnh tranh của họ.Khi một Công ty bắt đầu hành trình tái tạo tổ chức, thì họ phảiphát hiện và thay đổi những định kiến và ranh giới vô hình trên cơsở các quyết định và hành động. Bối cảnh của tổ chức trong quákhứ phải được thay đổi trong tương lai. Khi các Nhà điều hànhthay đổi bản thân họ và tái tạo công ty , họ tạo ra một bối cảnhmới để lãnh đạo mọi người đi theo đường lối dẫn đến một tươnglai có vẻ như không mấy chắc chắn.Những khó khăn của của việc tái tạo tổ chức bao gồm: tập hợpđược phần đông các bên liên quan ưa phản bác để kiểm soát tổchức, tạo ra tình trạng khẩn cấp, đấu tranh tích cực và phá vỡthiết kế cấu trúc ở những điểm yếu then chốt. Một tổ chức phảiđối diện với những vấn đề đe dọa đến sự tồn tại mới can đảm từbỏ những gì đang có để xây dựng những gì cần phải có.KODAK, IBM, AMERICAN EXPRESS, và GENERAL MOTORSgần đây đã sa thải các CEO của họ. Tất cả CEO đều có năng lựcquản trị với những thành tích trong quá khứ thật ấn tượng. CácCEO đã hứa sẽ làm thay đổi hoàn toàn công ty, họ tập trung vàocác chương trình làm mỏng bộ máy, tinh giản bộ máy, và tái lậpcông ty theo hướng cắt giảm cùng nỗ lực mạnh mẽ thực hiện lờihứa của mình. Thật vậy, hầu hết các nỗ lực của họ đã làm giảmchi phí, tăng năng suất, tăng lợi nhuận ít nhất là trong một khoảnthời gian. Bất chấp những hoạt động ráo riết đó, khả năng cạnhcanh lâu dài của các Công ty này tiếp tục suy yếu, cuối cùng cácHội đồng quản trị buộc phải sa thải họ.Vấn đề sai ở đây là gì? Câu trả lời đơn giản là “khả năng lãnhđạo”. Hội đồng quản trị khiển trách CEO về khả năng lãnh đạoyếu kém và tầm nhìn chiến lược hạn hẹp. Nhưng áp lực này cũngkhiến các thành viên Hội đồng quản trị và các nhà điều hành cóliên quan tìm được câu trả lời xác đáng hơn và họ sẽ phát hiện ranhững bất ổn, rào cản, thậm chí phơi bày ra những rối ren thụđộng bên trong tổ chức, đó là những câu trả lời sâu hơn những gìhọ đã ghi nhận trước đó.Những doanh nhân có kinh nghiệm đã nhìn nhận vấn đề ở chỗ“khả năng lãnh đạo” bởi vì họ thấy tình trạng này được giải quyếtkhi có “sự thay đổi”. Và chắc rằng họ tự nhủ bất kỳ nhà lãnh đạothực thụ nào cũng có thể thành công khi thực hành sự thay đổi.Thực tiễn ở thập niên 80, mọi CEO biết cách tạo ra những độingũ đa chức năng, giảm sản phẩm hao hụt khiếm khuyết, thiết kếlại quy trình sản xuất kinh doanh với cách này đã làm giảm chiphí, cải tiến trình độ sản xuất. CEO này không thiết lập đượcnhững mục đích mới mẻ đầy tham vọng hơn và không biết cáchvượt qua thử thách để đảo ngược tình thế cho tổ chức của mình.Những sai lầm của các CEO là không hiểu thay đổi phát triển làchưa đủ đối với hầu hết các công ty trong tình hình hiện nay. Cácnhà điều hành đang loay hoay thay đổi những vấn đề cơ bản vềnăng lực tổ chức phải nhận thức rằng thay đổi như vậy chỉ mớichữa trị các triệu chứng chứ chưa điều trị tận gốc căn bệnh.Những công ty này không nhất thiết phải cải tiến dựa trên nhữnggì có sẵn mà cần phải tái tạo lại.Tái tạo tổ chức (reinvention) không phải là thay đổi những gìđang có, mà phải tạo ra những gì chưa có. Một con bướm khôngphải là một con sâu (ngài) lớn hơn hay đẹp đẽ, hoàn thiện hơnmà con bướm là một hình thái hoàn toàn khác con sâu. Các nhàlãnh đạo của ba công ty đa quốc gia ví dụ sau đây đã vật lộn với“quá trình lột xác” trên là những minh chứng. Khi Bristish Airwaystuyên bố họ trở thành hãng hàng không được yêu thích nhấttrong thập niên 80s, họ đối mặt với những thách thức để trởthành một hãng hàng không khác biệt chứ không chỉ là để trởthành hãng hàng không tốt hơn. Tương tự như Europcar quyếtđịnh trở thành công ty kinh doanh thuê xe hiệu quả và thân thiệnnhất ở Châu Âu chứ không chỉ là hãng xe có mặt ở khắp nơi. Vàkhi Haagen-Daz lựa chọn chiến dịch quảng bá khách hàngthưởng thức tại các cửa hàng kem của họ như là một sự kiện thúvị, công ty này đã không cần thay đổi những gì họ đã đang làmmà là thay đổi cách họ hoạt động.Khi một công ty được tái tạo lại, những quyết định và hành độngcơ bản là phải thay đổi những định kiến cơ bản và các ranh giớivô hình. Phải tạo ra một bối cảnh là một bức tranh tổng thể đểmọi thành viên của tổ chức hướng đến. Nó là sản phẩm của sựtrải nghiệm trong quá khứ, và nó quyết định văn hóa cũng nhưhành vi của một tổ chức. Những quan điểm bất thành văn hoặcnhững kết luận chưa được thừa nhận trong quá khứ đều có thểđược chấp nhận ở tương lai.Để tái tạo tổ chức, trước tiên phải phát hiện ra những tiềm ẩntrong bối cảnh của nó. Thường chỉ khi tổ chức bị đe dọa, mất ổnđịnh, hoặc nôn nóng muốn phá vỡ nền tảng hiện tại thì họ mớiđối diện với tình trạng quá khứ và bắt đầu hiểu ra tại sao phảithay đổi mô hình đã trở nên lỗi thời với hiện tại. Và chỉ khi đónhững nhân viên ...