Doanh nhân trẻ: Những bài học không bao giờ cũ

Trong một bài viết mà sau đó được xếp trong TOP 100 những bài báo hay nhất của tạp chí Harvard Business review của thế kỉ XX, Theodore Levitt đã chỉ ra những hạn chế trong cách tiếp cận triết lý kinh doanh hiện đại của những nhà quản lý. Đối với lớp doanh nhân trẻ hiện tại, họ có quá nhiều cơ hội để học hỏi, sáng tạo và thực hiện những ý tưởng kinh doanh của mình. Nhưng đôi khi họ lại lờ đi những bài học cũ có giá trị cho những thời điểm hoạt động kinh...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Doanh nhân trẻ: Những bài học không bao giờ cũ Doanh nhân trẻ: Những bài học không bao giờ cũTrong một bài viết mà sau đó được xếp trong TOP 100 những bài báo haynhất của tạp chí Harvard Business review của thế kỉ XX, Theodore Levitt đãchỉ ra những hạn chế trong cách tiếp cận triết lý kinh doanh hiện đại củanhững nhà quản lý. Đối với lớp doanh nhân trẻ hiện tại, họ có quá nhiều cơhội để học hỏi, sáng tạo và thực hiện những ý tưởng kinh doanh của mình.Nhưng đôi khi họ lại lờ đi những bài học cũ có giá trị cho những thời điểmhoạt động kinh doanh khó khăn do suy thoái kinh tế toàn cầu.Thay đổi khách hàng – thay đổi sản phẩmCác nhà quản lý trẻ tuổi có thể tư duy một cách rất thực tế và đúng tính thịtrường hiện nay rằng, ai có sản phẩm hay chất lượng dịch vụ tốt nhất họ sẽ làngười chiến thắng và như thế họ đã sa vào lối mòn thông thường màTheodore Levitt đã phê phán. Đó chính là việc chú trọng quá mức đến mụctiêu bán hàng, đến sản phẩm của mình mà không quên mất rằng thỏa mãnnhu cầu của khách hàng mới là trọng tâm của hoạt động kinh doanh. Kháchhàng luôn đúng với nhận thức và lựa chọn của mình, đó là một sự thật.Không có sản phẩm nào hay dịch vụ nào là tốt hơn nhu cầu và túi tiền củakhách hàng. Levitt dẫn ví dụ về Henry Ford, nhiều người cho rằng thànhcông của Ford xuất phát từ việc sáng tạo ra dây chuyền sản xuất những chiếcxe hơi với giá 500 USD. Nhưng Levitt cho rằng thành công của Ford khôngbắt đầu từ dây chuyền sản xuất mà từ việc hãng này nắm được nhu cầu rấtlớn của khách hàng đối với những chiếc xe rẻ tiền. Đối với Ford, giá giảmtheo nhu cầu của khách hàng, giá giảm sẽ ép chi phí giảm theo. Hãy bắt đầutừ khách hàng, bạn mới là người chiến thắng cuối cùng.Đừng bỏ quên tiếp thị nội bộCắt giảm chi phí quảng cáo, giảm nhân sự,… nhằm làm giảm bớt áp lực chiphí cho doanh nghiệp đều không phải giải pháp tốt trong thời điểm hiện tại.Levitt cho rằng, khi thị trường chạy theo quĩ đạo của nó và hình thành cácphân khúc và thị phần một cách tương đối, hoặc ở trong giai đoạn suy thoáicủa nền kinh tế, các doanh nghiệp sẽ nghĩ đến việc giảm chi phí. Nhưng vàođúng thời điểm các đối thủ cắt giảm chi phí quảng cáo là lúc những ngườiquản lý doanh nghiệp cần phải chi mạnh tay hơn đối phương để giành lấymột phần lớn của thị phần đang bị thu hẹp lại. Đừng ngạc nhiên, bởi nếudoanh nghiệp sẵn sàng bỏ ra một khoản tiền lớn cho quảng cáo họ sẽ giànhđược từ 32% đến 40% thị phần. Ngược lại, những công ty có chi phí ngangbằng với đối thủ chỉ chiếm được 23% và chỉ có 15% thị phần cho các côngty giảm ngân sách quảng cáo.Bên cạnh đó, cần chú ý thực hiện tiếp thị hay thỏa mãn các khách hàng bêntrong – các nhân viên trong công ty. Giảm nhân sự chỉ là việc đặng chẳngđừng, nhưng nếu thực hiện tốt chiến dịch tiếp thị nội bộ ngay từ đầu sẽ manglại nhiều giá trị hơn là tốn kém. Đôi khi vì quan tâm quá mức đến việc quảngbá hình ảnh đến khách hàng bên ngoài mà người quản lý xao lãng đến kháchhàng nội tại. Một điều đơn giản những nhân viên thỏa mãn và yêu thích côngviệc của mình, chính là những người sẽ phục vụ và thỏa mãn tốt nhữngkhách hàng của công ty. Điều này đặc biệt quan trọng đối với các doanhnhân trẻ vì họ cần có sự thúc đẩy từ bên trong. Bên cạnh đó tiếp thị nội bộcòn là một kỹ thuật quan trọng trong việc giữ và phát triển các khách hànghiện tại – một loại chiến lược quan trọng mà nhiều doanh nghiệp không chúý, khi tập trung rất nhiều nguồn lực cho việc tìm kiếm khách hàng mới. Vídụ tiêu biểu, giám đốc điều hành của Ikea, ông Ander Dahlvig, người luônquan niệm rằng nhân viên của tập đoàn phải biết được giá trị công việc củamình, họ phải nắm được nguyên tắc đơn giản là mình đại diện cho điều gìmới giúp người tiêu dùng hiểu rõ giá trị của Ikea và tìm đến với họ. Kết quảlà Ikea đã tăng gấp ba lần về số lượng cửa hàng và nhân viên chỉ trong 10năm khi Dahlvig làm giám đốc điều hành. Và quan trọng hơn là trong thờiđiểm suy thoái kinh tế, Ikea vẫn lạc quan vào cơ hội vì họ nắm chắc rằng:Khi người ta kiếm được ít tiền hơn họ sẽ biết Ikea tượng trưng cho cái gì.Vượt lên dẫn dắt thị trườngTrong rất nhiều trường hợp, đặc biệt là đối với các sản phẩm, dịch vụ mangtính cách mạng trong tương lai thì không người tiêu dùng nào có thể tưởngtượng được. Nếu chỉ dựa vào khách hàng doanh nghiệp sẽ gặp bất lợi lớn,trong nhiều thời điểm nếu giữ nguyên lối mòn kinh doanh hay tiếp thị nhưvậy, doanh nghiệp rất khó để vượt lên trên cuộc cạnh tranh giành thị trườngkhốc liệt. Và sự gợi ý của Theodore Levitt, là những công ty sáng tạo ranhững cuộc chơi mới và qui định cách thức, luật chơi trên thị trường. Hãy đểsự sáng tạo là cơ sở lợi thế cạnh tranh lâu dài chứ không phải là chạy theonhững lề lối có sẵn của thị trường. ...