Giáo trình quản trị part 10

a. Thay đổi phản ứng lại Thay đổi này diễn ra khi một tổ chức bị buộc phải thay đổi nhằm đáp ứng lại một vài sự kiện diễn ra trong môi trường bên trong và bên ngoài. Những thay đổi chiến lược của các đối thủ cạnh tranh hay những khám phá công nghệ và khoa học mới là các ví dụ về các tác động của môi trường khiến tổ chức thực hiện những thay đổi phản ứng lại.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Giáo trình quản trị part 10 Chương XIII- Quản trị sự thay đổi - 289 - a. Thay đổi phản ứng lại Thay đổi này diễn ra khi một tổ chức bị buộc phải thay đổi nhằm đáp ứng lại một vài sự kiện diễn ra trong môi trường bên trong và bên ngoài. Những thay đổi chiến lược của các đối thủ cạnh tranh hay những khám phá công nghệ và khoa học mới là các ví dụ về các tác động của môi trường khiến tổ chức thực hiện những thay đổi phản ứng lại. Thay đổi phản ứng lại có thể được thực hiện dần dần hoặc là triệt để. Nếu tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường mà không phải thực hiện những định hướng lại mang tính quan trọng trong chiến lược và các giá trị, thì thay đổi se diễn ra theo cách phản ứng lại và dần dần. Đôi khi, những sự thay đổi phản ứng lại tạo nên một thiết kế tổ chức mới. Để đáp ứng lại một cuộc khủng hoảng, những nhà lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá lại cách tiếp cận của họ và quyết định những thay đổi cơ bản. b. Thay đổi đón đầu Thay đổi này xuất hiện khi các nhà quản trị thực hiện những thay đổi tổ chức nhằm đón trước những sự kiện sắp xảy ra hoặc khi tổ chức b ước vào chu kỳ đầu của một xu hướng mới. Các tổ chức vận hành tốt luôn tìm kiếm cách tốt hơn để thực hiện công việc nhằm luôn giữ vị trí dẫn đầu trong cạnh tranh. Họ th ường thực hiện những cải thiện về công nghệ, và thiết lập những tiêu chuẩn mới để gia tăng sự hài lòng của khách hàng. II. HOẠCH ĐỊNH SỰ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC Thay đổi tổ chức có thể không được hoạch định trước và đôi khi lộn xộn, hỗn loạn hoặc có thể được hoạnh định. Những thay đổi tổ chức trên phạm vi rộng thường hiếm khi xảy ra mà không có những biến động lớn. Do vậy, để hạn chế sự hỗn loạn, biến động lớn đó, các tổ chức thường nỗ lực hoạch định sự thay đổi bằng cách áp đặt một số trật tự cho quá trình thay đổi. Sự thay đổi thường có trật tự khi nó được hoạch định. 1. Đánh giá những thay đổi của môi trường Như đã trình bày trong các chương trước, cả mức độ và tốc độ thay đổi của môi trường có liên quan đến tổ chức. Bốn yếu tổ môi trường quan trọng nhất quyết định sự thay đổi tổ chức là khách hàng, công nghệ, đối thủ cạnh tranh và đội ngũ nhân viên. Những thay đổi này cần được dự đoán và đánh giá mức độ ảnh hưởng đến tổ chức để nhận dạng và phân tích mức độ thay đổi cần thực hiện của tổ chức đề ứng phó. 2. Xác định khoảng cách giữa kết quả và mục tiêu Thực chất là xác định sự khác biệt giữa những gì tổ chức mong muốn thực hiện và những gì nó thực sự làm được. Bằng việc xác định sự chênh lệch này, các nhà quản trị có thể đưa ra những câu trả lời cụ thể cho câu hỏi: điều gì đang xảy ra? 3. Chẩn đoán các vấn đề của tổ chức Mục đích của việc chẩn đoán tổ chức là nhằm xác định bản chất và phạm vi của vấn đề trước khi hành động. Thông qua việc chẩn đoán, các nhà quản trị phát triển một sự hiểu biết về các lý do đằng sau những sự chênh lệch về thành tích. Họ sẽ trả lời được câu hỏi: tại sao chúng ta lại gặp phải sự chênh lệch về thành tích? Những nhà quản trị định hướng theo thành tích cũng rất hay bắt đầu một cách vội vã quá trình thay đổi và thúc đẩy các giải pháp trước khi xác định một cách rõ ràng bản chất của vấn đề. Các kỹ thuật thu thập dữ liệu như thăm dò ý kiến, tổ chức hội thảo, phỏng vấn không chính thức ... thường được sử dụng để chẩn đoán vấn đề. ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 318 - 290 - Quản trị học 4. Phối hợp và truyền thông tầm nhìn (quan điểm) về tương lai. Những nỗ lực thay đổi thành công cần được hướng dẫn bởi một tầm nhìn rõ ràng về tương lai. Một khi các nhà quản trị chưa hình thành quan điểm rõ ràng và thuyết phục những người khác phối hợp với họ trong việc nỗ lực thực hiện quan điểm đó thì họ không thể tạo ra sự nhiệt tình và nguồn lực cần thiết cho sự thay đổi trên phạm vi rộng. 5. Phát triển và thực hiện kế hoạch chiến lược cho sự thay đổi Đối với nhiều nỗ lực thay đổi quan trọng, kế hoạch chiến l ược của tổ chức có thể khá ph ức tạp và không dễ hiểu đối với đội ngũ nhân vi ên vì nó bao gồm những kiến nghị cho tất cả các cấp và tất cả các đ ơn vị có liên quan đến các nỗ lực thay đổi. Kế hoạch chiến l ược nên đư ợc tiếp nhận chỉ sau khi xem xét h àng loạt các phương án khác nhau nhằm dự đoán sự thay đổi. a. Đánh giá các phương án Khi phát tri ển một kế hoạch chiến l ược cho sự thay đổi, nh à qu ản trị phải xem xét t ất cả ph ương án kh ả thi, c ùng v ới những ưu đi ểm và như ợc điểm của chúng. Những vấn đề phức tạp th ường đ òi h ỏi những giải pháp theo nhiều h ướng. Tất cả các giải pháp này thư ờng không thể thực hiện c ùng m ột thời điểm, do vậy phải thiết lập trật tự ưu tiên và tính đ ến cả những nhu cầu ngắn hạn và dài hạn. b. Thiết lập mục tiêu Để sự thay đổi hiệu quả, các mục ti êu ph ải đ ược thiết lập tr ước khi các nỗ lực thay đ ổi bắt đầu. Nếu có thể, các mục ti êu ph ải (1) có thể đạt tới một cách thiết thực, (2) đư ợc phát biểu một cách r õ ràng và có thể đo l ư ờng đ ư ợc, (3) h ài h òa với các chính sách và m ục ti êu chung c ủa tổ chức và (4) có th ể đạt đ ược. 6. Dự đoán sự chống đối và hành động để hạn chế nó R ất ít các nỗ lực thay đổi tổ chức đ ược hoạch định vận h ành suôn s ẻ nh ư các nhà quản trị mong muốn. Hầu hết đều đ ư ợc thực hiện với m ột số sự chống đối. V ì vậy, để vượt qua và gi ải quyết th ành công s ự chống đối, các nh à quản trị phải học để dự ph òng chúng và sau đó ch ặn tránh chúng, nếu có thể. Các nhà qu ản trị cần nhận thức đ ược các h ình thức khác nhau của sự chống đối: s ự ph ê phán n gay l ập tức, sự phá hoại, sự đồng ý giả dối, sự im lặng, v à s ự kháng cự ra m ặt ... l à m ột số ví dụ về sự chống đối. Một số nh à qu ản trị thậm chí không dám khởi động sự thay đổi bởi v ì h ọ cảm thấy không có khả năng chế ngự các sự chống đối có th ể xảy ra. Cá c nhà qu ...