Giáo trình quản trị part 2

nghiên cứu của mình vào các vấn đề kinh tế và xã hội trên phạm vi rộng, các công trình của ông về sự quan liêu chỉ là một phần những đóng góp của ông đối với khoa học xã hội.1 Quản trị quan liêu cung cấp một cẩm nang cho hoạt động của toàn bộ tổ chức. Nó chỉ rõ 7 đặc điểm mong muốn của tổ chức: một hệ thống quy tắc chính thức, tính khách quan, sự phân công lao động, cơ cấu cấp bậc, cơ cấu quyền hành cụ thể, sự cam kết về nghề nghiệp...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Giáo trình quản trị part 2 - 32 - Quản trị học nghiên cứu của mình vào các vấn đề kinh tế và xã hội trên phạm vi rộng, các công trình của ông về sự quan liêu chỉ là một phần những đóng góp của ông đối với khoa học xã hội.1 Quản trị quan liêu cung cấp một cẩm nang cho hoạt động của toàn bộ tổ chức. Nó chỉ rõ 7 đặc điểm mong muốn của tổ chức: một hệ thống quy tắc chính thức, tính khách quan, sự phân công lao động, cơ cấu cấp bậc, cơ cấu quyền hành cụ thể, sự cam kết về nghề nghiệp suốt đời, sự hợp lý (hợp lẽ phải). Cùng với các đặc điểm này được trình bày chính thức là phương pháp quản trị cứng nhắc. Để hiểu về phương pháp này, nên gạt qua một bên tất cả những nghĩa không hay, nghĩa xấu của từ quan liêu ngày nay để tập trung vào những điểm mạnh, tính nhất quán và khả năng tiên đoán của hệ thống. Những lợi ích của sự quan liêu. Những lợi ích từ hệ thống quản trị quan liêu dễ dàng nhận thấy được là tính hiệu quả và sự nhất quán, và được xem là phát huy hiệu lực tốt nhất khi thực thi các quyết định hay các nhiệm vụ theo chu trình. Những người lao động ở cấp thấp hơn trong tổ chức có thể thực thi công việc đơn giản là tuân theo các quy tắc và thủ tục. Công việc và kết quả lao động của họ được tiêu chuẩn hóa cao và được thực hiện theo những yêu cầu cần thiết để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. Hạn chế của sự quan liêu. Những khía cạnh tương tự của quản trị quan liêu có thể làm tăng tính hiệu quả của một tổ chức nhưng cũng đưa đến sự kém hiệu quả tổ chức khác. Sau đây là một số trở ngại, bất lợi của quản trị quan liêu: - Các quy tắc cứng nhắc và tệ quan liêu. - Sự tham quyền. Các quản trị viên trong một tổ chức quan liêu thường ít lưu tâm đến năng suất lao động của công nhân trong khi lại cố gắng bảo vệ và mở rộng quyền của họ. - Ra quyết định chậm. Ở các tổ chức lớn, phức tạp việc ra quyết định thường là mất thời gian. Việc dựa vào các quy tắc và thủ tục để thực hiện mọi việc theo thứ tự ở từng cấp sẽ làm tăng tính cứng nhắc của quyết định và làm chậm việc ra quyết định. - Không tương thích với sự thay đổi công nghệ. - Không tương thích với các giá trị của nhân viên. Các giá trị của những nhân viên này bao gồm thực hiện công việc mang tính thử thách, phục vụ khách hàng và phát hiện các giải pháp đổi mới để giải quyết vấn đề. Các giá trị này thường là không tương thích với hệ thống quan liêu đòi hỏi tính hiệu quả, trật tự và sự nhất quán. 2. Quản trị khoa học (Scientific Management) a Frederick W. Taylor (1856–1915) Người ta đã ca ngợi Taylor là “cha đẻ của thuyết quản trị theo khoa học”, người đã cùng đồng sự và bạn bè mở ra “một kỷ nguyên vàng” trong quản trị của Mỹ, một phương pháp quản trị được dùng làm cơ sở tri thức cho công việc quản trị sau này không chỉ ở Mỹ mà còn ở Anh và nhiều nước khác nữa. Thực ra, trước Taylor, đã có nhiều người nghiên cứu lĩnh vực này và dùng những thuật ngữ “quản trị theo khoa học” như Dela Hire (1640-1718), Ancotons (1663-1705), Belidor (1693-1769), Peronnet (1708-1796), Dupin (1784-1873) v.v... Nhưng nhờ có Taylor mà “quản trị theo khoa học” có được một nghĩa rất chính xác và rõ ràng, và theo ông nó có ý nghĩa là 1 Max Weber, TheTheory of Social and Economic Organizations, ed. and trans. A. M. Henderson and Talcott Parsons (New York: Free Press, 1947). - 33 - Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị “ biết chính xác cái bạn muốn người khác làm và sau đó hiểu rằng họ đã làm một cách tốt nhất và tốn ít nhất”. Khác với quản trị quan liêu nghiên cứu những cấu trúc tổ chức và hệ thống công việc trên giác độ rộng, quản trị khoa học tập trung vào lao động cá nhân cùng các công cụ và máy móc họ sử dụng. Triết lý của nó là thực hành quản trị nên dựa trên những cơ sở của quan sát và từ thực tế chứ không phải là sự suy đoán hay nghe người khác nói. Taylor, là một kỹ sư cơ khí người Mỹ, đã khởi đầu sự nghiệp của mình với tư cách là một đốc công tại Midvale Steel Work ở Philadelphia. Ông tin rằng năng suất lao động gia tăng tùy thuộc vào việc tìm ra những cách thức để người công nhân làm việc hiệu quả hơn bằng cách sử dụng các kỹ thuật khách quan và khoa học. Taylor đã sử dụng những nghiên cứu thời gian-và-động tác để phân tích các bước công việc, các kỹ thuật giám sát và sự mệt mỏi của người công nhân. Một nghiên cứu về thời gian- và-động tác bao gồm việc xác định và đo lường các thao tác của người công nhân khi thực hiện công việc và phân tích kết quả từ những đo lường đó. Những thao tác làm chậm quá trình sản xuất sẽ bị giảm thiểu. Một trong những mục tiêu của nghiên cứu thời gian-và-động tác là thiết kế một công việc có tính hiệu quả và theo chu trình (lặp lại). Việc loại bỏ các cử động lãng phí của cơ thể khi lao động và định rõ kết quả chính xác của các hoạt động đã làm giảm thời gian, tiền bạc và các hao phí khác để tạo ra sản phẩm. Ông cho rằng, nhiệm vụ của nhà quản trị là phải xác định cho được phương pháp làm và tiêu chuẩn của công việc, đồng thời phải cung cấp cho công nhân sự kích thích bằng quyền lợi để họ gia tăng năng suất. Điều gì có thể khiến người lao động làm việc hết khả năng của mình? Taylor cho rằng tiền là câu trả lời cho câu hỏi này. Ông đã hỗ trợ hệ thống khoán công việc cá nhân (định mức) để làm cơ sở trả lương. Nếu công nhân làm đạt định mức, họ sẽ nhận lương theo định mức đó. Công nhân nào làm vượt định mức thì sẽ được nhận lương với đơn giá cao hơn cho tất cả chi tiết sản phẩm đã làm chứ không chỉ cho phần vượt định mức. Tư tưởng quản trị của Taylor được thể hiện trong 2 tác phẩm “Shop Management” (1903) và “Principles of scientific Managemet” (1911)1 và tóm tắt ở 4 điểm cơ bản: 1. Sự khám phá thông qua phương pháp khoa học những yếu tố cơ bản trong công việc của con người ...