Giáo trình quản trị part 5

Theo lý thuyết đường hướng mục tiêu, hành vi của nhà lãnh đạo có thể thừa nhận mức độ mà nhân viên nhìn nhận nó như nguồn trực tiếp của sự hài lòng hoặc như là phương tiện của sự hài lòng tương lai. Hành vi của nhà lãnh đạo có tính chất động viên thông qua việc (1) tạo sự hài lòng của nhân viên lệ thuộc vào thành tích hữu hiệu và (2) cung cấp sự huấn luyện, hướng dẫn, hỗ trợ và tưởng thưởng cần thiết để đạt được thành tích hữu hiệu. Dựa trên lập luận...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Giáo trình quản trị part 5 Quản trị học- 236 - Theo lý thuyết đường hướng mục tiêu, hành vi của nhà lãnh đạo có thể thừa nhận mức độmà nhân viên nhìn nhận nó như nguồn trực tiếp của sự hài lòng hoặc như là phương tiện của sựhài lòng tương lai. Hành vi của nhà lãnh đạo có tính chất động viên thông qua việc (1) tạo sự hàilòng của nhân viên lệ thuộc vào thành tích hữu hiệu và (2) cung cấp sự huấn luyện, hướng dẫn,hỗ trợ và tưởng thưởng cần thiết để đạt được thành tích hữu hiệu. Dựa trên lập luận này, Housexác định các hành vi của bốn loại nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo định hướng cho nhân viên biết họđược kỳ vọng điều gì, lập kế hoạch thực hiện công việc, cung cấp các hướng dẫn cụ thể về làmthế nào hoàn thành công việc. Nhà lãnh đạo hỗ trợ là người thân thiện và thể hiện sự quan tâmđến nhu cầu của nhân viên. Nhà lãnh đạo tham gia (cách lãnh đạo tư vấn dân chủ của Lewin) bànbạc với nhân viên và sử dụng gợi ý của họ trước khi ra quyết định. Nhà lãnh đạo định hướng thànhtựu thiết lập các mục tiêu thách thức và mong đợi nhân viên thực hiện ở mức độ cao nhất. 3. Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo Năm 1973, Victor Vroom và Phillip Yetton phát triển mô hình tham gia của nhà lãnh đạotrong đó thể hiện mối liên hệ mật thiết với hành vi lãnh đạo và sự tham gia vào việc ra quyếtđịnh12. Vroom và Arthur mới đây đã hiệu chỉnh mô hình. Mô hình mới giữ lại năm cách lãnh đạokhác nhau nhưng mở rộng các biến ngẫu nhiên đến 12 (trước đây là bảy)- từ việc ra quyết địnhbởi nhà lãnh đạo đến việc chia sẻ vấn đề với nhóm và phát triển kết luận nhất quán. Các biến sốnày được liệt kê ở bảng IX-2 dưới đây. Biểu IX-2: Các biến số ngẫu nhiên trong mô hình tham gia của nhà lãnh đạo hiệu chỉnh13 QR: Yêu cầu chất lượng Chất lượng kỹ thuật của quyết định này quan trọng như thế nào? CR: Yêu cầu cam kết Sự cam kết của nhân viên đến quyết định quan trọng như thế nào? LI: Thông tin nhà lãnh đạo Bạn có thông tin cần thiết để ra các quyết định chất lượng cao? ST: Cấu trúc vấn đề Vấn đề có được cấu trúc rõ ràng? CP: Xác suất cam kết Nếu bạn phải ra quyết định một mình, có chắc chắn rằng nhân viên sẽ cam kết đến quyết định GC: Sự phù hợp mục tiêu Thế nhân viên có chia sẻ mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong việc giải quyết vấn đề? CO: Sự xung đột của nhân viên Thế mâu thuẫn của nhân viên có vượt quá giải pháp đề xuất? SI: Thông tin của nhân viên Nhân viên có đủ thông tin cần thiết để ra các quyết định? TC: Ràng buộc thời gian Ràng buộc về thời gian có giới hạn khả năng của bạn trong việc lôi kéo mọi nhân viên GD: Sự phân tán về địa lý Chi phí trong việc làm cho mọi nhân viên khác biệt về vị trí địa lý tham gia cùng nhau có quá cao không? MT: Thời gian động viên Việc tối thiểu hóa thời gian cần thiết để ra quyết định quan trọng như thế nào? MD: Động viên-phát triển Tối đa hóa cơ hội phát triển của nhân viên quan trọng như thế nào? Việc kiểm tra nghiên cứu mô hình lãnh đạo tham gia ban đầu rất được cỗ vũ. Nhưng khôngmay mắn là mô hình quá phức tạp đối với nhà quản trị để sử dụng một cách thường xuyên. Vàmô hình lãnh đạo tham gia xác nhận rằng nghiên cứu lãnh đạo nên được hiệu chỉnh hướng vàotình huống hơn là hướng vào con người. Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo giả định rằng nhàlãnh đạo có thể thích nghi, thay đổi cung cách của họ với các tình huống khác nhau.12 V. H. Vroom and P. W. Yetton, Leadership and Decision Making, (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press,1973)13 V. H. Vroom and A. G. Jago, The New Leadership: Managing Participation in Organization, pp. 111-12, UpperSaddle River, NJ: Prentice Hall 1988.Chương X- Lãnh đạo - 237 - 4. Sự vận hành của lãnh đạo tình huống Mô hình lãnh đạo của Paul Hersey và Kenneth Blanchard gây được nhiều sự chú ý và đồngtình trong số các chuyên gia nghiên cứu quản trị. Được gọi là lãnh đạo tình huống (SL-Situational Leadership), nó thể hiện nhà lãnh đạo nên điều chỉnh cung cách lãnh đạo như thếnào để phản ánh những điều cấp dưới cần.14 Lãnh đạo tình huống là lý thuyết ngẫu nhiên tậptrung vào đồng nghiệp, cấp dưới. Sự lãnh đạo thành công đạt được bằng cách lựa chọn kiểu lãnhđạo thích hợp, mà Hersey và Blanchard cho là thay đổi theo mức độ sẵn sàng của cấp dưới. Nhấn mạnh vào cấp dưới trong tính hữu hiệu của lãnh đạo phản ánh sự thật rằng cấp dướichấp nhận hoặc phản đối nhà lãnh đạo. Cho dẫu nhà lãnh đạo có làm gì, tính hữu hiệu lệ th ...