Khó khăn trong tái cấu trúc công ty ở Việt Nam

Khi quy mô của doanh nghiệp lớn dần lên, hoạt động điều hành sẽ trở nên phức tạp hơn và yêu cầu về chuyên môn quản lý cũng cao hơn. Một chủ doanh nghiệp giờ đây có khi phải ra hàng trăm quyết định mỗi ngày về thị trường, nhân sự, hành chính, công nghệ, sản xuất, tài chính kế toán… sự quá tải và quá tầm hoàn toàn có thể xảy ra.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Khó khăn trong tái cấu trúc công ty ở Việt Nam Khó khăn trong tái cấu trúc công ty ởViệt NamKhi quy mô của doanh nghiệp lớn dần lên, hoạt động điều hànhsẽ trở nên phức tạp hơn và yêu cầu về chuyên môn quản lý cũngcao hơn. Một chủ doanh nghiệp giờ đây có khi phải ra hàng trămquyết định mỗi ngày về thị trường, nhân sự, hành chính, côngnghệ, sản xuất, tài chính kế toán… sự quá tải và quá tầm hoàntoàn có thể xảy ra.Công cuộc đổi mới của Việt Nam đã tạo ra một thế hệ các doanhnghiệp mới. Đặc thù của các doanh nghiệp này là phát triền từcác cơ sở sản xuất kinh doanh nhỏ, quy mô gia đình. ở đó, mọihoạt động điều hành đều tập trung vào một đầu mối là chủ sởhữu doanh nghiệp. Nhân sự có trình độ thấp, một số trường hợpcó quan hệ họ tộc với chủ sở hữu. Mô hình quản lý này giúp cácquyết định trong hoạt động kinh doanh được đưa ra nhanhchóng, linh hoạt, nhất là những quyết định liên quan đến giá cảđầu vào, đầu ra, các quyết định đầu tư. Và điều quan trọng khôngkém, đó là cảm giác an tâm khi chính chủ sở hữu công ty giámsát và can thiệp vào tất cả các vấn đề phát sinh.Tuy nhiên, khi quy mô của doanh nghiệp lớn dần lên, hoạt độngđiều hành sẽ trở nên phức tạp hơn và yêu cầu về chuyên mônquản lý cũng cao hơn. Một chủ doanh nghiệp giờ đây có khi phảira hàng trăm quyết định mỗi ngày về thị trường, nhân sự, hànhchính, công nghệ, sản xuất, tài chính kế toán… sự quá tải và quátầm hoàn toàn có thể xảy ra.Các doanh nghiệp đang nhận thức khá sâu sắc và nỗ lực triểnkhai việc cấu trúc lại doanh nghiệp, nhất là về bộ máy nhân lựcCác chủ sở hữu của các doanh nghiệp mới này hy vọng khi cóbộ máy nhân lực mạnh, sẽ tạo ra sự chuyển biến mạnh mẽ vềsản xuất, kinh doanh, tiếp thị, tài chính kế toán… họ sẵn sàng cóchế độ đãi ngộ cao để thu hút nhân tài, đặc biệt là giới quản lýtrung và cao cấp. Tính chuyên nghiệp trong quản lý của đội ngũnhân lực mới này tạo nên những chuyển biến rất mạnh mẽ trongcông tác quản lý của doanh nghiệp.Những rủi ro trong quá trình chuyển đổiTuy nhiên, những rủi ro trong quá trình chuyển đổi cũng bắt đầuxuất hiện:1. Chi phí cho việc chuẩn hóa bộ máy và hình thức quản trị tiêntiến rất cao, và cao hơn nhiều so với sự gia tăng về doanh thu, lợinhuận của doanh nghiệp trong giai đoạn đầu (thường không dướimột năm). Từ đó phát sinh những nghi ngại, những đánh giákhông tốt của chủ doanh nghiệp về năng lực quản lý đội ngũnhân lực mới. Nói cách khác, kỳ vọng về một sự thay đối mangtính đột biến của chủ doanh nghiệp không được đáp ứng;2. Sự phân cấp chưa đủ mạnh, cảm giác bị mất quyền lực, thóiquen can thiệp vào mọi công việc của chủ doanh nghiệp gây ranhững khó khăn trong triển khai công việc của các nhân sự mới.Kỳ vọng và nhiệt huyết đóng góp sức lực, kinh nghiệm của độingũ quản lý mới cho tương lai doanh nghiệp bị xói mòn;3. Khoảng cách về tính chuyên nghiệp trong quản lý giữa lựclượng quản lý mới được tuyển dụng và lực lượng lao động hiệnhữu sẽ dẫn đến những mâu thuẫn nhất định trong nội bộ doanhnghiệp. Mâu thuẫn này càng nghiêm trọng hơn đối với các laođộng có vai vế trong doanh nghiệp, những lao động có quan hệhọ tộc. Mâu thuẫn này gây nhiễu thông tin và bất lợi cho công tácquản lý của nhân sự mới.Kết quả là sự ra đi của không ít người thuộc lực lượng quản lýmới được tuyển dụng và tình trạng quản lý của doanh nghiệp lạicàng tồi tệ hơn vì sự xáo trộn bộ máy nhân sự. Quá trình tái cấutrúc thường bị thất bại.Những lưu ý trong quá trình tái cấu trícTrong ba nguyên nhân dẫn đến thất bại của quá trình tái cấu trúc,ta chú trọng đặc biệt vào nguyên nhân 1 và 2.- Để quá trình tái cấu trúc thành công, nên chú trọng đặc biệt đếntính chiến lược. Mỗi chương trình tái cấu trúc nên được xây dựngthành kế hoạch cụ thể có lộ trình đầy đủ và nhất là có một dự tínhngân sách cụ thể. Trong kế hoạch tái cấu trúc, thể hiện đầy đủđồng tiền thu - chi ứng với từng giai đoạn (có thể là hàng quý,nửa năm) cụ thể.- Các chủ doanh nghiệp phải chấp nhận từ bỏ những thói quentrong mô hình quản lý cũ, phải tập làm quen với việc trao bớtquyền lực cho thuộc cấp.- Và cuối cùng, quá trình tái cấu trúc phải được thực hiện từngbước một để tránh gây sốc. Việc đồng bộ hóa giữa nhân sựtuyển từ bên ngoài và nhân sự cũ trong công ty là cần thiếtnhững nên diễn ra từ từ và nhẹ nhàng.