Marketing chiến lược part 10

-Cơ chế kiểm toán: một bộ phận tích hợp của quy trình hoạch định marketing chính là việc tiến hành hàng loạt các hoạt động kiểm toán trong việc xây dựng năng lực tri thức dựa trên các quyết định marketing chiến lược. Như chúng tôi đã nhấn mạnh trong những chương đầu tiên, các quyết định marketing chiến lược là một quá trình diễn ra liên tục nhằm tìm kiếm một lợi thế cạnh tranh bền vững của các nhà tiên phong . ...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Marketing chiến lược part 10 -Cơ chế kiểm toán: một bộ phận tích hợp của quy trình hoạch địnhmarketing chính là việc tiến hành hàng loạt các hoạt động kiể m toán trong việcxây dựng năng lực tri thức dựa trên các quyết định marketing chiến lược. Nhưchúng tôi đã nhấn mạnh trong những chương đầu tiên, các quyết định marketingchiến lược là một quá trình diễn ra liên tục nhằ m tìm kiế m một lợi thế cạnh tranhbền vững của các nhà tiên phong . Do đó, thủ tục kiểm toán (auditing procedure)không phải là cái gì đó chỉ diễn ra ở những giai đoạn đầu tiên của quá trình pháttriển chiến lược, sau đó lại bị bỏ quên khi các quyết định đã được đưa ra. Quytrình kiểm toán phải được liên kết chặt chẽ với quy trình ra quyết định, mà bả nthân nó đã được liên kết với quy trình kiểm tra và đánh giá. Vì vậy, trong khi cácquy trình kiể m toán được thiết lập đóng vai trò quan trọng trong việc báo hiệ unhững thay đổi có thể xảy ra trên thị trường, chúng cũng quan trọng không kémđối với việc kiểm soát và đánh giá các chương trình marketing và đảm bảo thoảmãn các tiêu chuẩn hoạt động do tổ chức đề ra. Quy trình kiểm toán cần được thiết lập nhằm giám sát môi trườngmarketing, các chiến lược marketing, tổ chức và các hệ thống vận hành chiế nlược cũng như các chức năng và khía cạnh khác nhau của lợi nhuận của cácchương trình marketing. Đó là một quá trình giám sát thường xuyên và đượcđánh giá dựa trên các mục tiêu và tiêu chuẩn được xác lập trong chiến lượcmarketing. - Các thủ tục lấy chuẩn (benchmarking procedures): một số công ty sửdụng kỹ thuật này để đánh giá các chương trình marketing và đo lường hiệu quảhoạt động của mình . Công ty có thể định chuẩn bằng cách so sánh với bình quânhoạt động của ngành hay so với đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp này, hãngđang xác định những đối thủ cạnh tranh chủ yếu ở những tiêu chuẩn đo lường c ụthể và đặt ra mục tiêu giành được vị trí ngang bằng hoặc vượt trội so với đối thủở các tiêu chuẩn đó. Lấy chuẩn theo đối thủ cho phép một công ty có thể đolường hoạt động thực tiễn của mình lẫn đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, hãng còn cóthế tập trung vào các thủ tục kiểm soát và đánh giá các mặt của lợi thế cạnh tranhbằng cách so sánh các mức độ thực hiện ở những nhân tố thành công chủ yếu đố ivới tổ chức. Đối với các công ty đa quốc gia , phương pháp lấy chuẩn có thể dựa trênthực tiễn tốt nhất ở các chi nhánh của nó. Lấy chuẩn là một phương thức so sánhvà thừa nhận thực tiễn tốt nhất để làm mục tiêu hoạt động cho tổ chức. Các côngty thường sử dụng phương pháp này để xác định cách thức đo lường thực tiễn t ừđó thiết kế và thực thi các chương trình nhằm cải thiện hoạt động của mình so vớ icác đối thủ cạnh tranh chính, với bình quân ngành và đôi khi là so với các tiêuchuẩn được thiết lập bởi các đơn vị kinh doanh chiến lược trong tổ chức.LÀM THẾ NÀO ĐỂ ĐẢM BẢO VIỆC ĐO LƯỜNG THỰC TIỄN PHÙHỢP VỚI MỤC TIÊU VÀ MONG MUỐN CỦA CỔ ĐÔNG? Điể m nhấn của cuốn sách này là các khái niệ m về marketing định hướnggiá trị và các nguyên lý giá trị tăng thêm cho cổ đông. Vì vậy, trong việc đolường thực tiễn, các hãng cần đảm bảo kết hợp chặt chẽ những giá trị này với cơchế hoạt động và đáp ứng những mong đợi từ các cổ đông của mình. Cổ đông cũng như những nhà cung cấp vốn khác ngày càng quan tâmnhiều hơn đến việc tìm kiế m những kỹ thuật đánh giá hiệu quả hoạt động dựatrên những nhân tố chủ yếu tạo nên sự tăng trưởng của ngành kinh doanh hơn làcác thông số tài chính đơn giản như trước đây. Kaplan và Norton (1996) còntranh cãi rằng, các thông số kế toán truyền thống sử dụng để đánh giá hiệu quảhoạt động như ROI hay EPS, có thể dẫn đến những sai lầm trong quyết định đầ utư và cải tiến của công ty. Tuy nhiên, họ cũng cho rằng thật là sai lầm nếu nghĩrằng kết quả thực tiễn chỉ cần được đánh giá bởi các tiêu chuẩn phi tài chính vớ iniề m hy vọng chúng đem lại sự tăng trưởng tương ứng ở các chỉ tiêu tài chính.Trong mô hình tương hỗ (balanced scorecard –hình 12.2) của mình, Kaplan vàNorton đề nghị các công ty nên có một cơ chế đo lường mức độ phù hợp mục tiêucủa các chương trình marketing. Mô hình này rất cần thiết cho việc quyết định hệthống đo lường kết quả thực thi trong hiện tại cũng như xác định những hànhđộng ưu tiên trong tương lai. Nó giúp tổ chức thoát ra khỏi cách thức đo lườngtruyền thống như doanh thu, lợi nhuận hay dòng tiền và tích hợp những mục tiêuquan trọng với các hệ thống đo lường khác. Trong mô hình này có 4 nhân tố đượcphân tích: -Triển vọng tài chính: xem xét giá trị tăng thêm cho cổ đông của công ty làgì? -Mong đợi của khách hàng: giá trị tăng thêm cho khách hàng là gì? -Những đòi hỏi từ bên trong: chúng ta phải vượt trội hơn đối thủ ở nhữngkhía cạnh nào để tạo dựng giá trị? -Những yêu cầu về cải tiến và học tập: chúng ta sẽ sáng tạo và cải thiện giátrị tăng thêm bằng cách nào? Hình 12.2. Mô hình tương hỗ (balanced scorecard) ...