Nghệ thuật sinh tồn của các nhà bán lẻ trong thời kỳ suy thoái

Tình hình suy thoái trở nên khắc nghiệt đối với các nhà bán lẻ. Nghiên cứu gần đây của McKinsey chỉ ra rằng trong suốt hai lần xảy ra tình trạng suy thoái kinh tế gần đây (1990-1991 và 2000-2001), sức tăng trưởng đã chậm lại hơn trong hầu hết mọi quy mô bán lẻ trên toàn nước Mỹ.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Nghệ thuật sinh tồn của các nhà bán lẻ trong thời kỳ suy thoái Nghệ thuật sinh tồn của các nhà bán lẻ trong thời kỳ suy thoái Tình hình suy thoái trở nên khắc nghiệt đối với các nhà bán lẻ. Nghiên cứu gầnđây của McKinsey chỉ ra rằng trong suốt hai lần xảy ra tình trạng suy thoái kinh tếgần đây (1990-1991 và 2000-2001), sức tăng trưởng đã chậm lại hơn trong hầu hếtmọi quy mô bán lẻ trên toàn nước Mỹ. 93% các nhà bán lẻ được khảo sát mà đã tồntại được trong suốt cả hai đợt suy thoái vừa qua đều đang phải trải qua mức tăngtrưởng doanh thu chậm hơn bởi một trong hai cuộc suy thoái, còn 59% dường nhưđang phải chịu đựng cho cả hai lần. Thật đáng buồn cho các nhà bán lẻ bởi vị thế củahọ trong việc tiếp xúc trực tiếp với chi tiêu của người tiêu dùng lại không dịch chuyểnđược thành một sự xoay vòng nhanh chóng khi nền kinh tế nói chung đang phải trảiqua một thời kỳ khó khăn liên tiếp như hiện nay. Tỉ lệ tăng trưởng theo quy mô bán lẻtrung bình trong suốt năm đầu phục hồi tất yếu sau những cuộc suy thoái kinh tế1990-1991 và 2000-2001 là 0,3%. Và 12 trong số 15 kim ngạch bán lẻ đã bị đình trệlại phía sau ngay cả khi tốc độ tăng trưởng trong suốt một hoặc hai thời kỳ phục hồiđược tăng lên. Những động lực suy thoái này – việc giảm doanh thu xuống ngay sau thời kỳphục hồi kinh tế uể oải – có nghĩa rằng các nhà bán lẻ nên nhanh chóng chuyển sangtối thiểu hóa sự tụt giảm về hiệu quả. Dĩ nhiên, thách thức này có nghĩa rằng các nhàbán lẻ phải có một lượng lớn tùy chọn để sắp xếp được thông qua việc thực hiện từ cắtgiảm chi phí bằng việc hạn chế mở thêm cửa hàng hoặc tái cơ cấu lại các chức năng hỗtrợ tới việc tăng doanh thu bằng việc làm mới lại các cửa hàng hoặc kiểm tra lại cácchương trình quảng bá của mình. Nhiều nhà bán lẻ đã mắc sai lầm trong việc tập trungvào điều gì đó dễ dàng hoặc đã được biết đến nhiều cũng như đã thất bại khi giải quyếtcác mục tiêu đầy thách thức hơn nhằm có thể cải thiện được vị thế cạnh tranh của họtrong suốt thời kỳ phục hồi tất yếu sau này. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, một số nguyên tắc cơ bản về tính định hướnglà vô giá trong việc giúp các nhà bán lẻ nhanh chóng sắp xếp được thông qua các tùychọn của họ cũng như thiết lập các quyền ưu tiên dành cho hành động – cụ thể là việcxác định xem liệu khi nào thì cần áp dụng phương pháp tấn công hoặc phòng thủ. Việckết hợp một sự tự đánh giá nghiêm khắc với một phân tích cụ thể về môi trường kinhdoanh có thể giúp các nhà bán lẻ quyết định được tầm quan trọng liên quan về việcgiảm bớt chi phí, tăng đầu tư, tạo ra tính phức tạp về tài chính và theo đuổi được mứctăng trưởng doanh thu theo thời hạn. Các nhà bán lẻ cũng nên bắt đầu bằng việc có một sự quan sát nghiêm ngặt vềtình hình hoạt động của các bảng cân đối kế toán, các đội ngũ quản lý và cả hiệu quảhoạt động tổng thể. Lấy ví dụ, các công ty với lượng tiền mặt dự phòng phù hợp và cótoàn quyền đối với các khoản tín dụng đều có những tùy chọn chẳng hạn như đầu tưvào cửa hàng, con người hoặc mua bán thì đơn giản đang làm mất đi những đối thủcạnh tranh yếu hơn mình. Ngay lúc đó, các nhà bán lẻ cần phải trở nên thực tế hơn về tiềm năng của cáchoạt động kinh doanh của mình. Liệu họ có điều hành được các mô hình cửa hànghoặc thực hiện theo một mô hình với triển vọng tăng trưởng mạnh mẽ không? Đối vớimột thị trường đã thực sự bão hòa thì cần phải mở rộng cái gì và đâu là nơi nhà bán lẻcó thể đứng vững trước các đối thủ cạnh tranh khác? Tỉ lệ tăng trưởng gần đây, nhữngkhoản đầu tư thâm nhập thị trường và cả một sự đánh giá nghiêm túc về các điểmmạnh, yếu của các đối thủ cạnh tranh – tất cả đều trở thành những yếu tố quan trọng đểcân nhắc. Các công ty với thế mạnh tài chính tốt ở những thị trường có sức tăng trưởngquan trọng tiềm năng thì nên nâng khoản đầu tư để giành lấy lợi thế chiến lược trướccác đối thủ cạnh tranh. Những khoản đầu tư quan trọng chẳng hạn như việc tăng gấpđôi lượng tiền mặt cho các cửa hàng mới hoặc thiết kế lại những cửa hàng là một trongnhững khả năng như vậy. Quan trọng không kém là những khoản đầu tư nhỏ hơn,chẳng hạn như tuyển dụng nhân tài từ những đối thủ cạnh tranh yếu hơn hoặc đầu tưvào việc thực thi thị trường địa phương cẩn thận hơn. Lấy ví dụ, khi một nhà bán lẻchuyên biệt bắt đầu trải qua việc xuống dốc doanh thu do khách hàng càng ít tới cáccửa hàng của mình thì công ty đó cần phải xây dựng ngay một công cụ phân tích đểgiúp cho các cửa hàng cũng như các thành viên của tổ chức tiếp thị trung tâm sử dụngdữ liệu từ quản lý quan hệ khách hàng (customer-relationship-management – CRM) vàcơ sở dữ liệu giao dịch được hiệu quả hơn. Điều này cho phép nhà bán lẻ đoán trướcđược nhu cầu địa phương tốt hơn cũng như quyết định được những mặt hàng nào nênchiếm bao nhiêu phần trăm trong chiến dịch quảng cáo then chốt của mình. Doanh thutheo cửa hàng có thể so sánh được chắc chắn sẽ tăng lên từ hai đến bốn phần trăm ở ...