Nghệ thuật sinh tồn của các nhà bán lẻ trong thời kỳ suy thoái

Tình hình suy thoái trở nên khắc nghiệt đối với các nhà bán lẻ. Nghiên cứu gần đây của McKinsey chỉ ra rằng: trong suốt hai lần xảy ra tình trạng suy thoái kinh tế gần đây
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Nghệ thuật sinh tồn của các nhà bán lẻ trong thời kỳ suy thoái Nghệ thuật sinh tồn của các nhà bánlẻ trong thời kỳ suy thoáiTình hình suy thoái trở nên khắc nghiệt đối với các nhà bánlẻ. Nghiên cứu gần đây của McKinsey chỉ ra rằng: trong suốthai lần xảy ra tình trạng suy thoái kinh tế gần đây(1990-1991 và 2000-2001), sức tăng trưởng đã chậm lại hơntrong hầu hết mọi quy mô bán lẻ trên toàn nước Mỹ. 93% các nhàbán lẻ được khảo sát mà đã tồn tại được trong suốt cả hai đợtsuy thoái vừa qua đều đang phải trải qua mức tăng trưởng doanhthu chậm hơn bởi một trong hai cuộc suy thoái, còn 59% dườngnhư đang phải chịu đựng cho cả hai lần.Thật đáng buồn cho các nhà bán lẻ bởi vị thế của họ trong việctiếp xúc trực tiếp với chi tiêu của người tiêu dùng lại không dịchchuyển được thành một sự xoay vòng nhanh chóng khi nền kinhtế nói chung đang phải trải qua một thời kỳ khó khăn liên tiếp nhưhiện nay. Tỉ lệ tăng trưởng theo quy mô bán lẻ trung bình trongsuốt năm đầu phục hồi tất yếu sau những cuộc suy thoái kinh tế1990-1991 và 2000-2001 là 0,3%. Và 12 trong số 15 kim ngạchbán lẻ đã bị đình trệ lại phía sau ngay cả khi tốc độ tăng trưởngtrong suốt một hoặc hai thời kỳ phục hồi được tăng lên.Những động lực suy thoái này – việc giảm doanh thu xuống ngaysau thời kỳ phục hồi kinh tế uể oải – có nghĩa rằng các nhà bán lẻnên nhanh chóng chuyển sang tối thiểu hóa sự tụt giảm về hiệuquả. Dĩ nhiên, thách thức này có nghĩa rằng các nhà bán lẻ phảicó một lượng lớn tùy chọn để sắp xếp được thông qua việc thựchiện từ cắt giảm chi phí bằng việc hạn chế mở thêm cửa hànghoặc tái cơ cấu lại các chức năng hỗ trợ tới việc tăng doanh thubằng việc làm mới lại các cửa hàng hoặc kiểm tra lại các chươngtrình quảng bá của mình. Nhiều nhà bán lẻ đã mắc sai lầm trongviệc tập trung vào điều gì đó dễ dàng hoặc đã được biết đếnnhiều cũng như đã thất bại khi giải quyết các mục tiêu đầy tháchthức hơn nhằm có thể cải thiện được vị thế cạnh tranh của họtrong suốt thời kỳ phục hồi tất yếu sau này.thorua.jpgTheo kinh nghiệm của chúng tôi, một số nguyên tắc cơ bản vềtính định hướng là vô giá trong việc giúp các nhà bán lẻ nhanhchóng sắp xếp được thông qua các tùy chọn của họ cũng nhưthiết lập các quyền ưu tiên dành cho hành động – cụ thể là việcxác định xem liệu khi nào thì cần áp dụng phương pháp tấn cônghoặc phòng thủ. Việc kết hợp một sự tự đánh giá nghiêm khắcvới một phân tích cụ thể về môi trường kinh doanh có thể giúpcác nhà bán lẻ quyết định được tầm quan trọng liên quan về việcgiảm bớt chi phí, tăng đầu tư, tạo ra tính phức tạp về tài chính vàtheo đuổi được mức tăng trưởng doanh thu theo thời hạn.Các nhà bán lẻ cũng nên bắt đầu bằng việc có một sự quan sátnghiêm ngặt về tình hình hoạt động của các bảng cân đối kếtoán, các đội ngũ quản lý và cả hiệu quả hoạt động tổng thể. Lấyví dụ, các công ty với lượng tiền mặt dự phòng phù hợp và cótoàn quyền đối với các khoản tín dụng đều có những tùy chọnchẳng hạn như đầu tư vào cửa hàng, con người hoặc mua bánthì đơn giản đang làm mất đi những đối thủ cạnh tranh yếu hơnmình.Ngay lúc đó, các nhà bán lẻ cần phải trở nên thực tế hơn về tiềmnăng của các hoạt động kinh doanh của mình. Liệu họ có điềuhành được các mô hình cửa hàng hoặc thực hiện theo một môhình với triển vọng tăng trưởng mạnh mẽ không? Đối với một thịtrường đã thực sự bão hòa thì cần phải mở rộng cái gì và đâu lànơi nhà bán lẻ có thể đứng vững trước các đối thủ cạnh tranhkhác? Tỉ lệ tăng trưởng gần đây, những khoản đầu tư thâm nhậpthị trường và cả một sự đánh giá nghiêm túc về các điểm mạnh,yếu của các đối thủ cạnh tranh – tất cả đều trở thành những yếutố quan trọng để cân nhắc.Các công ty với thế mạnh tài chính tốt ở những thị trường có sứctăng trưởng quan trọng tiềm năng thì nên nâng khoản đầu tư đểgiành lấy lợi thế chiến lược trước các đối thủ cạnh tranh. Nhữngkhoản đầu tư quan trọng chẳng hạn như việc tăng gấp đôi lượngtiền mặt cho các cửa hàng mới hoặc thiết kế lại những cửa hànglà một trong những khả năng như vậy. Quan trọng không kém lànhững khoản đầu tư nhỏ hơn, chẳng hạn như tuyển dụng nhântài từ những đối thủ cạnh tranh yếu hơn hoặc đầu tư vào việcthực thi thị trường địa phương cẩn thận hơn. Lấy ví dụ, khi mộtnhà bán lẻ chuyên biệt bắt đầu trải qua việc xuống dốc doanh thudo khách hàng càng ít tới các cửa hàng của mình thì công ty đócần phải xây dựng ngay một công cụ phân tích để giúp cho cáccửa hàng cũng như các thành viên của tổ chức tiếp thị trung tâmsử dụng dữ liệu từ quản lý quan hệ khách hàng (customer-relationship-management – CRM) và cơ sở dữ liệu giao dịchđược hiệu quả hơn. Điều này cho phép nhà bán lẻ đoán trướcđược nhu cầu địa phương tốt hơn cũng như quyết định đượcnhững mặt hàng nào nên chiếm bao nhiêu phần trăm trong chiếndịch quảng cáo then chốt của mình. Doanh thu theo cửa hàng cóthể so sánh được chắc chắn sẽ tăng lên từ hai đến bốn phầntrăm ở những thị trường thử nghiệm cho thấy việc sử dụng côngcụ quảng bá mới hiệu quả.Còn các nhà bán lẻ với tình hình tài chính tốt trong những ngànhđã bão hòa cũng có thể tiếp tục phản công bằng cách thực hiệncác hành động nhằm tăng doanh thu nhanh chóng bằng cáchđịnh hướng khách hàng hướng tới các cửa hàng thông quanhững lời mời chào thuyết phục hơn cũng như khẳng định rằngđội ngũ nhân viên sẵn sàng có mặt ngay lập tức trong việc hỗ trợbán hàng. Ví dụ như nhà bán lẻ vải vóc North American từng đảongược được việc tụt giảm doanh thu, cải thiện được sự thỏa mãncủa khách hàng và tăng được tần suất và quy mô trung bình cácgiao dịch bằng cách tập trung vào việc loại bỏ những hàng hóatồn kho, tăng tính hiệu quả cho những nhân viên bán hàng trựctiếp và tạo ra những thay đổi nhỏ về sắp xếp cửa hàng nhằm giúpcác khách hàng tìm thấy được hàng hóa họ muốn một cáchnhanh chóng.Đối với các công ty có tình hình hoạt động tài chính yếu hơn sẽc ...