Quản trị chất lượng sản phẩm - Chương 6

Tham khảo tài liệu quản trị chất lượng sản phẩm - chương 6, kinh doanh - tiếp thị, quản trị kinh doanh phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Quản trị chất lượng sản phẩm - Chương 6 CHƯƠNG 6 NHÓM CHẤT LƯỢNG SỰ CẦN THIẾT CỦA HỢP TÁC TRONG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNGI.II. ĐỊNH NGHĨA NHÓM CHẤT LƯỢNG.III. CƠ SỞ CỦA NHÓM CHẤT LƯỢNGIV. HOẠT ĐỘNG CỦA NHÓM CHẤT LƯỢNG Đưa ra các vấn đề 1. Đưa ra các vấn đề 2. Triển khai cách giải quyết: 3. Báo cáo với cấp lãnh đạo 4. Xem xét và theo dõi của Ban giám đốc 5. Trong thời đại ngày nay, khi sự phân công lao động trong sản xuất kinhdoanh đã đến mức chi tiết, bao trùm mọi quá trình hoạt động, người ta khó thể hoàntất công việc một cách hoàn hảo với chỉ nỗ lực của một cá nhân. Xu thế hợp tác, cùngnhau làm việc, cùng nhau giải quyết một khó khăn, vướng mắc thể hiện mọi nơi vàtrong mọi lĩnh vực, nhất là trong việc quản trị chất lượng sản phẩm.I.-SỰ CẦN THIẾT CỦA HỢP TÁC TRONG QUẢN TRỊ CHẤT TOP LƯỢNG Việc dùng hình thức hợp tác để giải quyết vấn đề có nhi ều lợi th ế h ơnlà để cho các cá nhân giải quyết khó khăn một cách riêng biệt : + Có thể giải quyết được nhiều loại trục trặc hơn, đi ều nàyvượt quá khả năng của bất kỳ cá nhân nào, thậm chí bất kỳ một phòng ban nào; + Trục trặc được trình bày cho nhiều người đa dạng hơn vềkiến thức, khả năng và kinh nghiệm; + Cách tiếp cận làm cho tổ viên hài lòng hơn và nâng cao tinhthần của họ; + Những vấn đề vượt quá phạm vi phòng ban hay các gi ới hạnchức năng có thể được xử lý dễ hơn; + Các khuyến nghị dễ thực hiện hơn là những gợi ý cá nhân. Phần lớn những điều này dựa vào tiền đề là người ta hết sức sẵn sàngủng hộ bất kỳ cố gắng nào mà mình đã góp phần vào hay giúp vào để triển khai. Cần lưu ý rằng, nhân viên sẽ không được động viên luôn luôn c ải ti ếncông việc nếu không có : + Sự cam kết của ban lãnh đạo quản lý ở cấp cao nhất v ề c ải ti ến ch ấtlượng; + “Bầu không khí” chất lượng có tổ chức; + Một cách đề cập các vấn đề về chất lượng bằng sự hợp tác. Tất cả những điều này chủ yếu là nhằm làm cho con người ta c ảmthấy, chấp nhận và hòan thành trách nhiệm. Có nhi ều tổ chức đã coi đi ều này là m ộtbộ phận của chiến lược chất lượng của họ - “cho người ta có quyền hành động”. Nếungười ta nghe được nhân viên nói như sau : “Chúng tôi biết đây không phải là cách t ốtnhất để làm việc này, nhưng nếu đó là cách mà lãnh đạo muốn chúng tôi làm thì đó làcách mà chúng tôi sẽ làm”, thì rõ ràng là tài năng chuyên môn đã không đ ược khai thácvà người ta không cảm thấy phải chịu trách nhiệm về kết qu ả hành đ ộng c ủamình.Tinh thần trách nhiệm làm nảy nở tính tự hào, hài lòng với công vi ệc và vi ệc làmtốt hơn. Từ những năm 1940, ý tưởng về việc công nhân cùng đóng góp tráchnhiệm vào hoạt động của doanh nghiệp đã được nhiều ông chủ ở M ỹ ứng d ụng cóhiệu quả. Walt Disney là một trường hợp. Hàng tuần ông thường đến thăm và chuyệntrò với gia đình của các nhân viên dưới quyền. Chính vợ con h ọ đã giúp ông n ảy ranhững ý tưởng bổ ích tuyệt vời. Walt Disney luôn khuyến khích công nhân tham giavào hoạt động của doanh nghiệp. Mỗi khi có vấn đề m ới n ảy sinh, ông th ường tậphợp công nhân lại và đề nghị họ nêu hướng giải quyết. Vì vậy Walt Disney đã duy trìgần như hoàn hảo chất lượng công việc. Nhiều doanh gia lớn cũng đã sử d ụng k ỹthuật này, dẫu không có trong văn bản chính thức nhưng ắt hẳn vào thời đó các công tyđa số ở quy mô nhỏ, nhân sự ít do vậy nên công nhân gắn bó v ới ban giám đ ốc nhi ềuhơn. Từ cuối những năm 40, hãng IBM cũng đã sử dụng các nhóm đ ể gi ảiquyết các vấn đề kỹ thuật. Lúc bấy giờ khi một trong những máy đi ện toán đ ầu tiêncòn đang thành hình, nhu cầu về nó đã lớn đến n ỗi người ta ph ải b ắt tay vào s ản xu ấttrước cả lúc công tác kỹ thuật được hoàn chỉnh. Những chi ti ết máy cu ối cùng đ ượcthực hiện ngay tại xưởng sản xuất với sự công tác của kỹ sư và công nhân, k ết quà làđã tạo ra một mẫu thiết kế hoàn thiện hơn, kỹ thuật sản xuất tốt, rẻ và nhanh h ơnmột cách đầy ý nghĩa. Cũng như tham gia vào công tác kỹ thuật mà m ỗi công nhân đãtiến bộ nhiều hơn. Sau thế chiến II, các công ty phát triển với tốc độ nhanh hơn và sảnlượng lớn hơn đã gây ra rất nhiều vấn đề liên quan đến công nhân và hệ th ống qu ảntrị. Điều đáng tiếc là những mối dây giao tiếp và gắn bó giữa lãnh đạo và công nhân đãbị mất đi. Nhóm Chất lượng ở Nhật được bắt nguồn từ những lớp hu ấn luyệnhữu ích của Deming và Juran. Hầu hết các đốc công đã kinh qua các khóa h ọc v ề ch ấtlượng đều tự hỏi không biết phải làm gì với kiến thức mà họ đã học được. Có ngườiđặt câu hỏi : “Tại sao trong phân xưởng không hình thành những nhóm nh ...