Quản trị nghịch lý toàn cầu P.4

Năm bước để quản trị nghịch lý toàn cầu Trong cuốn sách xuất bản năm 1996 có tựa đề “Quản trị hiện tượng phân cực”, tác giả Barry Johnson đã phát triển một phương pháp để xác định và quản trị những “vấn đề không thể giải quyết” trong quản trị nghịch lý. Tôi [tác giả bài viết này] đã vận dụng phương pháp này, trong nhiều khóa đào tạo các nhân sự điều hành cấp cao để xử lý với những vấn đề mang tính “tiến thoái lưỡng nan” BƯỚC 1 – Xác định các lực lượng cạnh tranh trong một...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Quản trị nghịch lý toàn cầu P.4 Quản trị nghịch lý toàn cầu P.4 Năm bước để quản trị nghịch lý toàn cầu Trong cuốn sách xuất bản năm 1996 có tựa đề “Quản trị hiện tượng phân cực”, tác giả Barry Johnson đã phát triển một phương pháp để xác định và quản trị những “vấn đề không thể giải quyết” trong quản trị nghịch lý. Tôi [tác giả bài viết này] đã vận dụng phương pháp này, trong nhiều khóa đào tạo các nhân sự điều hành cấp cao để xử lý với những vấn đề mang tính “tiến thoái lưỡng nan” BƯỚC 1 – Xác định các lực lượng cạnh tranh trong một nghịch lý. Bước đầu tiên để có thể quản trị một nghịch lý là phải nhận định được sự tồn tại của nó. Để nhận định được nó, ta phải xác định được những lực lượng nào đang cạnh tranh với nhau ở bên trong nó. Một vài trong số rất nhiều những vấn đề mà những nhà quản lý hàng ngày phải giải quyết có thể liệt kê ngay là sự đối đầu/xung khắc giữa: • Cá nhân với nhóm; • Ổn định với thay đổi; • Tập trung hóa với phi tập trung hóa; • Cạnh tranh với hợp tác; • Chỉ huy với giao quyền; • Tiêu chuẩn hóa với tương thích; • Công việc với gia đình; • … Bài kiểm tra đầu tiên nhằm giúp ta có thể nhận định một nghịch lý và phân biệt nó với một vấn đề là kiểm tra xem có tồn tại không một giải pháp cuối cùng hoàn thiện cho vấn đề đó. Câu trả lời với một nghịch lý đơn giả là KHÔNG. Cũng có thể có một phải pháp ngắn hạn để cân bằng các phía đối đầu với nhau trong một nghịch lý, tuy nhiên sẽ không thể có một giải pháp mang tính dài hạn, nó chỉ có thể giải quyết được một vế của biểu thức. Ta thử phân tích ví dụ về sự đối lập giữa công việc và gia đình. Quá chú trọng đến công việc sẽ tạo ra những khó khăn trong đời sống gia đình và ngược lại nếu đời sống gia đình được đặt lên quá cao cũng sẽ gây những tác động tiêu cực đến công việc. Ở cấp độ tổ chức, những nghịch lý xuất hiện giữa các nhóm bên trong cùng một tổ chức. Với những công ty toàn cầu, trụ sở công ty thường muốn tiêu chuẩn hóa toàn bộ hệ thống công nghệ thông tin, kế toán và quản trị nhân sự ở các chi nhánh chức năng của công ty. Ngược lại, giám đốc điều ở chi nhánh cấp vùng và quốc gia lại muốn bảo lưu khả năng điều chỉnh thích ứng hệ thống của họ cho phù hợp với sự khác biệt về văn hóa, luật định và yêu cầu cạnh tranh khu vực. Quản trị những nghịch lý ở cấp tổ chức cũng giống như ở cấp cá nhân mỗi người. Nếu như bạn thử tăng cường một trong hai bên đang đối nghịch nhau thì việc phải giải quyết với bên còn lại chỉ là vấn đề thời gian. Hình vẽ dưới mô tả rõ điểm này: BƯỚC 2 – Tạo một bản đồ quản trị nghịch lý Bước đầu tiên trong việc xây dựng sơ đồ nghịch lý là cần phải xác định các lực lượng đối đầu nhau và đưa chúng vào bên phải hoặc bên trái đường nằm ngang một cách phù hợp. Đánh dấu (+) vào góc phần tư phía trên để ký hiệu khía cạnh tích cực của mỗi lực lượng, và dấu (-) ở hai góc phần tư bên dưới để ký hiệu khía cạnh tiêu cực của chúng. Tiếp theo, ta bắt đầu với góc phần tư trên cùng bên trái, điền vào đó những khía cạnh tích cực có nội dung liên quan phần đó. Sau đó, thử nghĩ xem sẽ có gì thay đổi nếu ta tố đa hóa những phẩm chất tốt mô tả trong ô này. Có tác động tiêu cực nào có thể phát sinh không? Nếu có, hãy liệt kê ở ô phần tư phía dưới, bên trái. Trong ví dụ ở hình vẽ trên, ta có thể thấy lợi ích từ việc toàn cầu hóa là tiết kiệm chi phí và từ việc tiêu chuẩn hóa; những lợi ích từ một thương hiệu mang tầm quốc tế, từ tốc độ và sự linh hoạt của hệ thống thông tin, kế toán, tài chính và quản trị nhân sự đồng bộ. Tập trung vào những lợi thế ở cấp độ toàn cầu này có thể mang lại cho công ty những lợi ích lớn từ khả năng cạnh tranh. Tuy nhiên, cùng với những cố gắng tối đa hóa lợi thế ở góc phần tư trên cùng bên trái và bỏ qua không quan tâm đến những lực lượng ở cấp độ khu vực ở góc phần tư phía trên-bên phải sẽ có thể làm dẫn đến những phản ứng rất tiêu cực được mô tả ở góc phần tư phía dưới-bên trái. Như ta thấy trong hình vẽ trên, những tác động tiêu cực này sẽ có thể dẫn đến khả năng mất đi năng lực cạnh tranh ở cấp độ khu vực, sản phẩm công ty xa rời khách hàng. Thậm chí tác động tiêu cực đến động lực làm việc của người lao động/nhân viên khu vực – tạo cho nhân viên cảm giác không đủ sự nhanh nhạy và linh hoạt cần thiết nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đề ra. Ban quản lý điều hành công ty cấp khu vực sẽ phản đối, cho rằng công ty đang đi quá xa đến cái gọi là toàn cầu hóa và nên dành đủ sự quan tâm cần thiết cho góc phần tư phía trên-bên phải, tập trung vào nhu cầu của từng khu vực. Ở góc độ này, Giám đốc điều hành ở cấp độ khu vực được trao nhiều quyền tự do hơn để điều chỉnh các sản phẩm dịch vụ sao cho thích ứng với nhu cầu tại đó, đồng thời cũng được cho phép tự phát triển những hệ thống thông tin, kế toán riêng đáp ứng nhu cầu khách hàng ở khu vực của họ. Đồng thời các chính sách tuyển dụng, khuyến khích, thăng tiến cũng được trao hoàn toàn cho các giám đốc điều hành khu vực, từ đó họ có thể xây dựng văn hóa doan ...