Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn – Phần 2

Ở phương diện sản xuất, việc quản lý nguồn vốn lưu động yếu kém chủ yếu vẫn xoay quanh kỹ năng khích lệ nhân viên, giống như câu chuyện đã mô tả ở phương diện kinh doanh. Mời theo dõi tiếp bài phân tích của Kevin Kaiser và S. David Young.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn – Phần 2 Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn – Phần 2Ở phương diện sản xuất, việc quản lý nguồn vốn lưu động yếu kém chủ yếu vẫnxoay quanh kỹ năng khích lệ nhân viên, giống như câu chuyện đã mô tả ở phươngdiện kinh doanh. Mời theo dõi tiếp bài phân tích của Kevin Kaiser và S. DavidYoung.Sai lầm thứ 3: Quá chú trọng đến chất lượng sản phẩm trong quá trình sảnxuấtNhân viên sản xuất thường được đánh giá bằng những thước đo về chất lượng,chẳng hạn như số lượng thành phẩm bị lỗi. Điều này cũng dễ hiểu khi xét đến cácmối lo ngại về chi phí bảo hành và danh tiếng công ty bị ảnh hưởng xấu một khicó phát sinh vấn đề nào đó liên quan đến chất lượng sản phẩm.Tuy nhiên, dù quá trình quản lý chất lượng có thể làm giảm những chi phí đónhưng có cũng làm chậm chu kỳ sản xuất, giam vốn trong hàng bán thành phẩmtồn kho. Ở một công ty sản xuất hệ thống truyền động cho các máy phát điện ởchâu Âu với doanh thu mỗi năm khoảng 1 tỷ euro, tiền thưởng của các giám đốcsản xuất được tính trên việc họ có đạt được mức giảm sản phẩm lỗi như cam kếthay không. Họ còn được khen thưởng nhờ tích hợp những tính năng mới cho sảnphẩm. Sản phẩm của công ty được tiếng là có chất lượng rất cao, mang về chocông ty nhiều hợp đồng dài hạn giá trị, nhưng theo năm tháng, những quy trình sảnxuất ngày càng trở nên phức tạp khiến cho chu kỳ sản xuất của công ty dài hơncủa đối thủ cạnh tranh gần ba lần.Khi chúng tôi hỏi liệu khách hàng có đánh giá cao sự quan tâm hơn mong đợi màcông ty đã dành cho họ không, các nhà quản lý cấp cao nhanh chóng cho chúng tôibiết sản phẩm của họ được đánh giá là có chất lượng tốt nhất. Nhưng khi được hỏiliệu họ có thể chuyển chi phí tăng thêm đó cho khách hàng hay không, họ thú nhậnrằng khách hàng thường không am hiểu về kỹ thuật đến mức có thể đánh giá đượcchất lượng cao của sản phẩm và do đó không sẵn sàng trả một mức giá cao hơn.Dần dần, những vị quản lý này cũng nhận thấy họ nên chấm dứt cách dùng chấtlượng gia tăng để thuyết khách hàng chấp nhận mức giá cao mà thay vào đó tậptrung cắt giảm lượng hàng tồn kho bán thành phẩm để giảm chi phí. Sau khi nỗ lựctăng tốc sản xuất và ngưng nâng cao chất lượng các đặc tính sản phẩm vốn khôngthực sự mang lại giá trị gia tăng cho người dùng, kết quả là thời gian tồn kho bánthành phẩm được rút ngắn 20 ngày. Dù chu kỳ sản xuất vẫn còn dài hơn mức trungbình của ngành nhưng nhờ giảm được lượng hàng tồn kho, công ty đã giải phóngđược 20 triệu euro tiền mặt.Với một công ty sản xuất thực phẩm khác mà chúng tôi nghiên cứu, phần lớn danhmục sản phẩm của công ty này có hạn sử dụng từ 12 đến 24 tháng. Chi phí sảnxuất những sản phẩm này cao hơn sản phẩm khác và chúng chiếm khoảng mộtphần tư doanh số bán hàng, tuy nhiên, lợi nhuận thu được từ các sản phẩm này lạithấp hơn mức trung bình khi so sánh với lợi nhuận từ các sản phẩm khác trongdanh mục. Nguyên nhân gây ra kết quả đáng thất vọng này là mức tồn kho bánthành phẩm cao vì phải duy trì chất lượng sản phẩm. Ban quản lý thì vẫn cứ khăngkhăng rằng đóng góp của nhóm sản phẩm này vào lợi nhuận công ty vẫn rất quantrọng, chúng phải được giữ lại trong danh mục và chúng nâng cao uy tín củathương hiệu.Mãi đến khi nền kinh tế trở nên xấu đi thì ban quản lý mới chịu thừa nhận rằng lợithế về chất lượng nhờ vào một quy trình sản xuất già cỗi không còn hiệu quả nữa.Nhờ tái kiến thiết một cách toàn diện quy trình sản xuất, bao gồm cả triển khaihoạt động thuê ngoài, công ty đã giải phóng được hàng chục triệu euro tiền vốnmà trước nay bị trói chặt trong lượng hàng tồn kho. Dù chất lượng không cao nhưtrước như dường như khách hàng không hề nhận thấy sự khác biệt, nhờ đó mà lợinhuận không chịu ảnh hưởng nào đáng kể.Do công ty có khả năng duy trì lợi nhuận với lượng vốn ít ỏi ban đầu nên giờ đây,với nhiều vốn hơn trong tay, các khoản lợi nhuận thu về từ nguồn vốn đem đi đầutư gia tăng mạnh mẽ. Bài học quan trọng cần rút ra ở đây là gì: dù khách hàng sẵnsàng trả cao hơn cho sản phẩm có chất lượng tốt hơn nhưng các công ty vẫn cầnđặc biệt chú ý đến chi phí thực sự để đạt đến chất lượng ấy. Khi hy sinh một phầnnhỏ chất lượng để đổi lấy hiệu quả cao hơn, công ty có thể vừa duy trì danh tiếngcủa mình, vừa giải phóng được một lượng lớn tiền mặt.Sai lầm thứ 4: Quản lý các khoản phải thu theo các khoản phải trảNhiều công ty gắn thời hạn thanh toán cho nhà cung ứng với thời hạn thu hồi từkhách hàng của mình. Nếu nhà cung ứng rút ngắn thời hạn, họ cũng cố gắng xoayđủ lượng tiền mặt cần thiết bằng cách thắt chặt chính sách tín dụng của mình.Điều này hoàn toàn xuất phát từ giả định rằng mối quan hệ của công ty với kháchhàng sẽ phản chiếu mối quan hệ của công ty với các nhà cung ứng. Tuy nhiên, chỉcần một minh họa trong ngành kinh doanh bán lẻ sau cũng đủ để cho ta thấy giảđịnh trên là sai lầm như thế nào: một chuỗi cửa hàng bán lẻ hamburger giống nhưMcDonald mất khoảng từ 30 đến 45 ngày để thanh toán tiền c ...