Chiến thuật khi gặp một sếp kém cỏi

Rất thông thường, người ta có thể tưởng thưởng cho một kỹ thuật viên lành nghề hay một công nhân bậc cao bằng cách chuyển anh ta sang một chức vụ quản lý. Và trong nhiều trường hợp, đó không chỉ là thiệt đơn mà còn là thiệt kép. Doanh nghiệp có thể mất một kỹ thuật viên lành nghề để có một tay quản lý tồi.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Chiến thuật khi gặp một sếp kém cỏi Chiến thuật khi gặp một sếp kém cỏiRất thông thường, người ta có thể tưởng thưởng cho một kỹthuật viên lành nghề hay một công nhân bậc cao bằng cáchchuyển anh ta sang một chức vụ quản lý. Và trong nhiều trườnghợp, đó không chỉ là thiệt đơn mà còn là thiệt kép. Doanh nghiệpcó thể mất một kỹ thuật viên lành nghề để có một tay quản lý tồi.Và trong nhiều trường hợp, cấp dưới của anh ta sẽ gặp phải mộtcơn ác mộng vì phải làm việc dưới sự chỉ huy của một ông sếp tệhại. Chuyện này khá phổ biến trong lĩnh vực công nghệ thông tin(CNTT), và đó cũng chỉ là một trong vô số viễn cảnh về nhữngông sếp tệ hại.William McQuiston, một giám đốc CNTT (CIO) của Công tyTruman Medical Centers ở thành phố Kansas (Mỹ), đã gặp phảitình huống như thế. Trước đây, McQuiston làm việc trong mộtnhóm bốn người chịu trách nhiệm theo dõi hồ sơ đăng ký vàthanh toán viện phí tại một bệnh viện. Nhóm này có một trưởngnhóm xuất thân từ một kỹ thuật viên vi tính, được đề bạt vàochức vụ quản lý nhờ năng lực kỹ thuật. Anh ta không tin tưởngmột ai trong nhóm. Anh ta sống khép kín, và không chia sẻ nhữngthông tin cần thiết với đồng nghiệp cũng như những người khácmà anh ta cần phải thiết lập mối quan hệ công tác. McQuiston, docó đến 17 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, làngười thường được đồng nghiệp tin tưởng và nhờ giải quyết cácvấn đề chuyên môn hóc búa, và điều đó càng khiến ông bị taytrưởng nhóm tỏ ra lạnh nhạt và đề phòng.Theo lời nhà tư vấn Paul Glen, Chủ tịch Công ty C2 Consulting ởLos Angeles, thì rất ít người trong số các vị sếp đó có thể trởthành những nhà quản lý tốt nếu họ được cất nhắc không đúngchỗ. Các tiêu chí như năng lực kỹ thuật hay một cá tính nổi trộithường là những yếu tố được xem xét đến để cất nhắc trong khilẽ ra điều quan trọng hơn phải là tố chất nhiệt tình giúp đỡ ngườikhác. Glen nói: “Một nhà quản lý tốt tìm thấy sự hài lòng trongviệc giúp người khác tăng cường hiệu quả công việc, chứ khôngphải bản thân mình là người có hiệu quả nhất trong bộ phận.”Trong những trường hợp gặp phải một ông sếp dở tệ như vậy,bạn cần phải làm gì nếu không muốn từ bỏ công việc ? Sau đâylà một vài gợi ý giúp bạn vượt qua môi trường làm việc khó khănđó.Tập trung vào công việcMột trong những cách thức hữu hiệu để vượt qua tình trạng khókhăn là tập trung vào công việc, không để bị xao lãng, thay vì tổnhao tâm lực vì bị lôi cuốn vào vòng xoáy của một cá tính khó chịu.Đó là cách mà McQuiston thực hiện. Điều đó thật không dễ chịuchút nào, nhưng tôi giữ một nguyên tắc quan trọng là duy trì độnglực làm việc của mình, McQuiston nói. Bởi vì tập trung toàn lựcvào công việc, McQuiston sau đó nhận ra rằng cả nhóm đềumuốn ông tiếp nhận vai trò quản lý. Vì vậy, khi vị trưởng nhómđược thông báo ân hạn sáu tháng để đi tìm một việc làm mới,McQuiston đã được giao nhiệm vụ lãnh đạo nhóm để cải tiến hệthống quản lý bằng CNTT.Đi đường vòngTương tự như vậy, khi John Wade, hiện là CIO thuộc Công tyHealth System ở Kansas, bắt đầu làm công việc CNTT tạiPolaroid Corp., ông ta ngay lập tức nhận ra mặt tiêu cực trongtính cách của sếp mình. Mặc dầu là một người hướng ngoại vàcó khoa ăn nói khi tiếp xúc với đồng nghiệp và cấp trên, sếp củaJohn Wade lại hay gây gổ và không hỗ trợ nhân viên của mình.Wade nói: “Bạn lúc nào cũng phải mày mò phán đoán các tìnhhuống.” Cả ba người còn lại trong nhóm đều cảm thấy ngột ngạt,nhưng họ thống nhất với nhau là sẽ không than phiền chuyện đóra ngoài, vì theo lời Wade, chúng tôi hình dung ra rằng cấp trêncủa sếp nghĩ rằng anh ta làm việc có hiệu quả.Wade vẫn muốn làm việc tại Polaroid, và do vậy, thay vì chịu khổsở sống trong cái bóng của tay trưởng nhóm, Wade quyết địnhtìm cách bộc lộ năng lực của mình cho bất cứ ai khi điều kiện chophép. Tôi hiểu ra rằng sếp của mình không hỗ trợ mình, do vậy,tôi phải làm việc gấp đôi để thành công và vượt qua, Wade chobiết.Cuối cùng, sau khi công ty có sự thay đổi cấp lãnh đạo, vị trưởngnhóm được điều chuyển qua một bộ phận khác. Vị sếp mới làmột người khó tính, nhưng là người biết kích thích người kháclàm việc bằng 110% năng lực của mình, theo Wade.Khi áp dụng chiến thuật đường vòng này, các nhân viên trongnhóm ít có điều kiện trao đổi, nói chuyện với vị trưởng nhóm, trừkhi họ biết rằng cuộc trao đổi đó là cần thiết và có ích. Theo lờiScott Berkun, một nhà tư vấn độc lập về quản lý dự án và thiết kếsản phẩm, thì người ta hoàn toàn có thể có được một mối quanhệ công việc ổn thỏa với sếp mà không cần phải trao đổi, tiếp xúcnhiều. Điều quan trọng là bạn và sếp của mình thống nhất vớinhau được về mục tiêu công việc, còn các chuyện khác khôngnên xem là quá quan trọng.Hành độngChấp nhận tình trạng không phải luôn luôn là chiến thuật tốt nhất.Đôi khi bạn cần đặt các nhu cầu của mình lên bàn một vị sếp khóchịu nhưng kém cỏi, ít nhất để xem an ...