QTCL - Vòng tròn Deming

Tiến sĩ Deming đã giới thiệu cho người Nhật chu trình PDCA: lập kế hoạch - thực hiện - kiểm tra - điều chỉnh (Plan-Do-Check-Act), và gọi là Chu trình Shewart
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
QTCL - Vòng tròn DemingVòng tròn DemingI.KHÁI NIỆM.Năm 1950, Tiến sĩ Deming đã giới thiệu cho người Nhật chu trình PDCA: lập kếhoạch - thực hiện - kiểm tra - điều chỉnh (Plan-Do-Check-Act), và gọi là Chu trìnhShewart để tưởng nhớ Tiến sĩ Walter A. Shewart - người tiên phong trong việc kiểmtra chất lượng bằng thống kê ở Mỹ từ những năm cuối của thập niên 30, nhưng ngườiNhật lại quen gọi nó là chu trình hay vòng tròn Deming. Nội dung của các giai đoạncủa vòng tròn nầy có thể tóm tắt như sau:P (Plan) : lập kế hoạch, định lịch và phương pháp đạt mục tiêu.D (Do): Đưa kế hoạch vào thực hiện. C (Check): Dựa theo kế hoạch để kiểm tra kết quả thực hiện.A (Act): Thông qua các kết quả thu được để đề ra những tác động điều chỉnh thíchhợp nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào vào mới.Với hình ảnh một đường tròn lăn trên một mặt phẳng nghiêng (theo chiều kim đồnghồ), chu trình PDCA cho thấy thực chất của quá trình quản lý là sự cải tiến liên tục vàkhông bao giờ ngừng. Cải tiến ở đây phải hiểu theo nghĩa rộng, không đơn thuần liênquan đến giải quyết vấn đề, bởi vì nhiều khi giải quyết được vấn đề nhưng khônggiải quyết được toàn bộ quá trình, giải quyết vấn đề của bộ phận nầy đôi khi lại gâyra thiệt hại cho nơikhác. Vòng tròn PDCA lúc đầu được đưa ra như là các bước công việc tuần tự cầntiến hành của việc quản trị nhằm duy trì chất lượng hiện có. Nhưng do hiệu quả mànó đem lại, ngày nay nó được sử dụng như một công cụ nhằm cải tiến không ngừngvà nâng cao chất lượng sản phẩm.II. CÁC GIAI ĐOẠN CỦA VÒNG TRÒN DEMINGTrong thực tế, chu trình Deming đề cập đến công việc theo tiến trình vận động của nóchứ không đề cập đến các vấn đề cụ thể tại các thời điểm cụ thể. Tùy theo các tìnhhuống cụ thể, người ta tìm cách vận dụng chu trinh PDCA cho phù hợp. Nói chung, cóthể chia vòng tròn nầy thành 6 khu vực với 6 tổ hợp biện pháp tương ứng đẫ đượckiểm định trong thực tiễn. Vai trò của lãnh đạo được đặt ở vị trí trung tâm nói lên tầm quan trọng của nótrong việc thực hiện chu trình Deming. Không có tham gia của lãnh đạo thì rất khó đạtđược sự chuyển biến theo hướng cải tiến. Theo Deming, quá trình cải tiến đi từ trênxuống thay vì từ dưới lên. Lãnh đạo chính là động lực thúc đẩy chu trình tiến triển đilên theo hình xoắn ốc, quá trình sau lập lại quá trình trước nhưng ở một mức cao hơngiống như qui luật “phủ định của phủ định” trong triết học duy vật biện chứng.2.1.-Xác định các mục tiêu và nhiệm vụCác mục tiêu và nhiệm vụ được xác định trên cơ sở chiến lược của doanh nghiệp.Không xác định được chiến lược của tổ chức thì không thể xác định được nhữngnhiệm vụ của nó.Chiến lược hay chính sách của doanh nghiệp được ban lãnh đạo cao nhất xác dịnh dựavào những thông tin cần thiết, chính xác bên trong và bên ngoài bằng những luậnchứng logic. các cán bộ của bộ máy phải tiến hành thu thập các số liệu, phân tích vàtạo điều kiện để thực hiện chiến lược.Mặt khác. cũng cần xác định nhiệm vụ trên cơ sở những vấn đề đang đặt ra cho doanhnghiệp, sao cho đảm bảo hoạt động chung cho tất cả các bộ phận.Sau khi xác định được chiến lược thì các nhiệm vụ phải được lượng hóa (khối lượng,tiêu chuẩn, thời hạn hoàn thành…) bằng các con số và chỉ tiêu cụ thể. Các nhiệm vụđề ra cần phải nhằm vào một mục tiêu nhất định, rõ ràng đối với mọi người.Các chính sách và nhiệm vụ phải được thông tin, hướng dẫn thực hiện cho đúng đốitượng. Càng ở cấp thấp càng gần được thông tin một cách rõ ràng, cụ thể hơn. Đâychính là quá trình triển khai chính sách và nhiệm vụ.2.2.-Xác định các phương pháp đạt mục tiêuSau khi đã xác dịnh được mục tiêu và nhiệm vụ cần phải lựa chọn phương pháp, cáchthức để đạt mục tiêu đó một cách tốt nhất. Xác định phương pháp có thể xem nhưtương đương với việc tiêu chuẩn hóa, nghĩa là khi xác định một phương pháp, ta phảitiêu chuẩn hóa nó rồi sau đó áp dụng phương pháp đó trong lý luận và thực tiễn. Mọingười cần thiết phải hiểu rõ quá trình để làm chủ nó, đồng thời xây dựng phươngpháp giải quyết vấn đề một cách tốt hơn nhằm nâng cao chất lượng công việc, chấtlượng sản phẩm.2.3.-Huấn luyện và đào tạo cán bộCác cán bộ chịu trách nhiệm về việc đào tạo và giáo dục cấp dưới của mình. Trên cơsở những định mức, tiêu chuẩn đã xác dịnh, người thừa hành phải được hướng dẫn sửdụng chúng một cách cụ thể. Được đào tạo, huấn luyện, con người có đủ nhận thức,khả năng tự đảm đương công việc của mình. Việc đào tạo và huấn luyện cán bộ sẽtạo điều kiện hình thành những con người đáng tin cậy, có thể trao quyền chohọ. Quản trị trên tinh thần nhân văn, dựa trên niềm tin vào con người vànhững phẩm chất tốt đẹp của họ. Hệ thống quản trị lý tưởng là một hệ thống trongđó tất cả mọi người đều được đào tạo tốt, có thể tin vào mọi người và không cầnphải kiểm tra thái quá. Cũng cần phải nhận thức rằng lòng tin phải đếntừ hai phía: từ trên xuống và từ dưới lên. Lãnh đạo tin tưởng nhân viên của mình đượcđào tạo, huấn luyện đầy đủ nên có thể giao công việc cho họ thực hiện mà không cầnphải kềm cặp, kiểm tra quá mức. Nếu không làm được điều nầy, nhân viên sẽ mất đitính sáng tạo và họ chỉ tập trung vào thực hiện các nhiệm vụ mà lãnh đạo phân côngbằng các phương pháp mà lãnh đạo qui định, mặc dù họ biết rõ có thể có cách kháclàm tốt hơn.Mặt khác, nhân viên cũng phải tin tưởng ở lãnh đạo của mình rằng họ cũng được đàotạo và am hiểu vấn đề nên sẳn sàng cung cấp các nguồn lực cần thiết để thực hiệnnhiệm vụ. Có làm được điều nầy, lãnh đạo sẽ rảnh tay hơn tập trung vào các vấn đềchiến lược như mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm.v.v. còn nhân viên sẽ thực sựbắt tay vào thực hiện công việc với sự tự tin, chủ động và sáng tạo.2.4. Thực hiện công việc.Sau khi đã xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn hóa các phương pháp để hoàn thành nhiệmvụ đó, người ta tổ chức bước thực hiện công việc. Nhưng trong thực tế các tiêuchuẩn, quy chế luôn luôn không hoàn hảo, và điều kiện thực hiện công việc ...