Tư duy lại về Marketing

Hãy tưởng tượng: Trong phòng làm việc của mình, một giám đốc thương hiệu đang phát triển chiến lược marketing cho loại đồ uống thể thao mới của công ty. Ông xác định phân khúc thị trường mục tiêu, định giá, xây dựng các chương trình khuyến mãi và truyền thông dựa trên những phương tiện thông tin đại chúng. Hiệu quả quảng bá thương hiệu sẽ được thể hiện bằng doanh số và lợi nhuận, những con số có vai trò quyết định chế độ lương thưởng và triển vọng nghề nghiệp của vị giám đốc này. Có điều...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Tư duy lại về Marketing Tư duy lại về Marketing Hãy tưởng tượng: Trong phòng làm việc của mình, một giám đốc thương hiệu đang phát triển chiến lược marketing cho loại đồ uống thể thao mới của công ty. Ông xác định phân khúc thị trường mục tiêu, định giá, xây dựng các chương trình khuyến mãi và truyền thông dựa trên những phương tiện thông tin đại chúng. Hiệu quả quảng bá thương hiệu sẽ được thể hiện bằng doanh số và lợi nhuận, những con số có vai trò quyết định chế độ lương thưởng và triển vọng nghề nghiệp của vị giám đốc này. Có điều gì không ổn trong bức tranh này? Có vẻ như rất nhiều công ty vẫn còn mắc kẹt với phương pháp quản lý của thập niên 1960, thời kỳ của thị trường đại chúng, phương tiện truyền thông đại chúng, và những giao dịch khô cứng. Ngày nay, các công ty thừa hưởng một lợi thế chưa từng có khi nắm trong tay rất nhiều kỹ thuật cho phép tương tác trực tiếp với khách hàng, thu thập, khai thác thông tin từ họ, và từ đó, thiết kế sản phẩm sao cho phù hợp thị hiếu. Về phía khách hàng, chưa bao giờ họ lại mong muốn có mối tương tác sâu rộng với các công ty, và với khách hàng khác, để góp phần xây dựng sản phẩm và dịch vụ dành cho họ như thế. Nhiều công ty sử dụng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) cùng nhiều công nghệ khác để cố gắng kiểm soát khách hàng, tuy nhiên, không một công nghệ nào có thể cải thiện tình hình nếu như sứ mệnh của công ty chỉ là bán sản phẩm thay vì còn phải xây dựng quan hệ với khách hàng. Để cạnh tranh trong môi trường tương tác mạnh ngày nay, các công ty không chỉ tập trung thực hiện giao dịch mà còn phải tối ưu hóa 'giá trị vòng đời khách hàng' (customer lifetime value - CLTV)[1]. Theo đó, sản phẩm hay thương hiệu đều phải nhường vị trí ưu tiên cho nhiệm vụ xây dựng qua n hệ lâu dài với khách hàng. Điều này có nghĩa là các doanh nghiệp phải thay đổi chiến lược kinh doanh, cấu trúc tổ chức của mình, và đáng lưu ý hơn, bộ phận marketing sẽ phải được cơ cấu lại toàn bộ. Chăm sóc khách hàng Cách đây không lâu, hầu như truyền thông đại chúng một chiều là lựa chọn duy nhất dành cho những công ty muốn truyền đạt thông điệp của mình đến một nhóm đối tượng khách hàng lớn. Thông tin về khách hàng chủ yếu là các con số thống kê về doanh số kết hợp với dữ liệu nghiên cứu thị trường. Rất ít hoặc hầu như không có bất kỳ sự giao tiếp trực tiếp nào giữa từng khách hàng và công ty. Ngày nay, các công ty có rất nhiều giải pháp để tùy ý sử dụng khiến cho marketing đại chúng ngày càng trở nên lỗi thời. Sự khác biệt rõ rệt nhất giữa một công ty truyền thống và một công ty biết chăm sóc khách hàng là: một bên được thiết kế để đẩy mạnh sản phẩm và thương hiệu trong khi bên kia chỉ tập trung phục vụ khách hàng và các phân khúc khách hàng. Với công ty biết chăm sóc khách hàng, quá trình giao tiếp được thực hiện hai chiều và có tính cá nhân hóa, hay ít nhất là họ chú trọng cho nhiều phân khúc 'cắt lát mỏng'. Chiến lược này sẽ khó khăn hơn cho các công ty có kênh phân phối sở hữu hay kiểm soát thông tin khách hàng - điển hình là các công ty đóng gói sản phẩm. Nhưng hiện này, ngày càng có nhiều công ty có khả năng truy cập cả một khối lượng dữ liệu khổng lồ mà họ cần để đảm bảo chiến lược chăm sóc khách hàng hoạt động hiệu quả. Ở những công ty B2B chẳng hạn, các vị trí như quản lý tài khoản khách hàng chủ chốt và giám đốc tài khoản khách hàng toàn cầu có nhiệm vụ tập trung đáp ứng các nhu cầu mới nổi của khách hàng thay vì chỉ bán một số sản phẩm nhất định. IBM tổ chức hoạt động theo nhu cầu khách hàng như sử dụng năng lượng hiệu quả hay nâng cấp máy chủ, và điều phối các nỗ lực marketing sản phẩm cho từng đối tượng khách hàng. Chương trình Insurance Process Acceleration Framework của IBM là minh họa điển hình cho cấu trúc định hướng dịch vụ này. Những chuyên gia về khách hàng và về ngành làm việc trong chương trình bảo hiểm của IBM sẽ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng để xây dựng các quy trình nhanh và linh hoạt áp dụng trong các hoạt động như giải quyết khiếu nại, xử lý công việc kinh doanh mới và bảo hiểm. Thay vì tập trung vào doanh số trong ngắn hạn, IBM đo lường hiệu quả hoạt động bảo hiểm bằng các tiêu chuẩn về khách hàng trong dài hạn. Những công ty B2B lớn thường tiên phong định hướng hoạt động theo khách hàng, và nhiều công ty B2C cũng đang có b ước tiến rõ nét. Họ ngày càng nhận thức tầm quan trọng của quan hệ khách hàng và luôn xét đến yếu tố này ở mọi cấp độ, chức năng khác nhau trong tổ chức, nhanh chóng tung ra sản phẩm mới khi nhu cầu của khách hàng thay đổi. Lấy ví dụ về Tesco, tập đoàn bán lẻ hàng đầu của Anh Quốc, tập đoàn này vừa đầu tư đáng kể cho hoạt động phân tích nhằm nâng cao khả năng giữ chân khách hàng. Tesco sử dụng data-collecting loyalty card (thẻ thu thập thông tin về lòng trung thành của khách hàng - một dạng thẻ thành viên) để theo dõi khách hàng từng vào đâu, mua gì và thanh toán bằng phương tiện nào. Những thông tin này giúp Tesco bày trí các loại sản phẩm hợp 'gu' mua sắm của một khu vực dân cư nhất định và thiết kế lời chào hàng thích hợp cho từng khách hàng đến bất kỳ cửa hàng nào trong hệ thống phân phối hùng mạnh của tập đoàn này - từ những đại siêu thị đến các cửa hàng tạp hóa. Theo báo cáo của Thời báo Phố Wall, một khách hàng mua tã giấy em bé lần đầu tiên tại cửa hàng của Tesco sẽ nhận được phiếu giảm giá cho các mặt hàng vệ sinh hay đồ chơi trẻ em, và còn cho cả bia nữa. Nhiều phân tích cho thấy những người mới làm cha sẽ có xu hướng mua thêm bia vì họ không còn thời gian la cà quán rượu nữa. Ở ngành dịch vụ, American Express đi đầu trong việc chủ động giám sát hành vi khách hàng và nhanh chóng phản ứng trước thay đổi thông qua nhiều sản phẩm mới. Công ty sử dụng các thuật toán và kết quả phân tích dữ liệu về khách hàng để quyết định đâu là 'sản phẩm tốt nhất tiếp theo' dựa trên nhu cầu liên tục thay đổi của họ, và cũng để quản lý những rủi ro phát sinh từ các chủ thẻ. Chẳng hạn khi phát hiện một khách hàng lần đầu dùng Thẻ Vàng ...