Bảy lỗi giao tiếp phổ biến của nhà quản lý

Những lỗi có thể khiến các nhà quản lý không thể kiểm soát được công việc của mình nữa.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Bảy lỗi giao tiếp phổ biến của nhà quản lý Bảy lỗi giao tiếp phổ biến của các nhà quản lýNhững lỗi có thể khiến các nhà quản lý không thể kiểm soát được công việc củamình nữa. Giao tiếp tốt trong công sở có lợi cho tất cả mọi người. Ảnh: teamsugar.com1. Đưa ra các tuyên bố gây tranh cãi trước khi thực hiện công tác tư tưởngBất kỳ khi nào đưa ra các quyết định có nguy cơ gây tranh cãi, bạn đều không tránhkhỏi những lời xì xào, lo lắng thậm chí chống đối từ nội bộ tổ chức của mình. Chínhvì vậy, thay vì nhanh chóng đưa ra các tuyên bố gây tranh cãi với toàn bộ nhóm, bạnhãy thử chỉ đề cập vấn đề với từng người một. Từ đó, bạn sẽ biết ai phản đối và vìsao họ phản đối.Thông thường, các quyết định mang tính cải tổ như: tái cơ cấu, thay đổi mục tiêu vàquyết định đề bạt các vị trí chủ chốt bao giờ cũng gặp nhiều sóng gió hơn cả. Chúnglàm xáo trộn tổ chức, mà sự xáo trộn tất yếu dẫn đến lo lắng.Để dập tắt mọi mối nghi ngại trong tổ chức, sao bạn không thử trò chuyện cởi mởcùng một người khác. Bạn cần hiểu rằng vấn đề mấu chốt chính là: Cuộc cải tổ nàyđòi hỏi tổ chức của bạn phải thực hiện những điều khác biệt và điều này không khỏikhiến mọi người e sợ”. Khi đã gọi tên được vấn đề rồi, bạn sẽ tìm ra cách giải quyếttrúng vấn đề nếu đặt ra cho mình ba câu hỏi:- Liệu người khác có băn khoăn về tương lai? Vậy hãy chia sẻ với họ cách gỡ rối.- Liệu việc tái cơ cấu có làm nguy hại đến dự án nào đó không? Hãy chia sẻ những kếhoạch để giúp nó đứng vững.- Hãy bộc lộ rằng bạn đã hiểu rõ kế hoạch, luôn ghi nhớ rằng bạn có thể bộc lộ cảmxúc qua cử chỉ tốt hơn qua lời nói. Phải đảm bảo rằng những gì bạn bộc lộ thể hiệnmối bận tâm và sự cảm thông.2. Nói dốiTrong lúc trò chuyện, đôi khi, bạn buộc phải giữ bí mật với một số chuyện nhưng hãycẩn trọng về cách giữ bí mật. Nếu để người khác nhận thấy bạn đang nói dối thì chắcchắn bạn sẽ không còn cơ hội thứ hai để lấy lại niềm tin nơi họ.Khi được hỏi về những vấn đề tối mật hoặc nhạy cảm, thay vì nói dối, tại sao bạnkhông thử nói “thực lòng xin lỗi nhưng hiện giờ tôi không được phép bình luận về vấnđề này” hay “lúc này, tôi chưa thể trả lời bạn đầy đủ về vấn đề này”. Tôn chỉ nàyphải đặc biệt nhất quán.Warren Buffet không bao giờ bàn luận về các khoản đầu tư của mình thậm chí với cảcác cổ đông. Kết quả là, sự im lặng của ông đối với một thương vụ cụ thể nào đó đãgiúp ông giữ bí mật đến thời điểm cuối cùng.3. Quên đi tầm ảnh hưởng của quyền lựcỞ cương vị lãnh đạo, tôi dám chắc đã nhiều lần bạn chỉ thực sự biết đến tính nghiêmtrọng của vấn đề khi sự đã rồi. Càng ở vị trí cao thì bạn càng ít có cơ hội được lắngnghe những lời chân thực về sự nghiêm trọng của vấn đề. Lẽ thường tình: trước khibáo cáo cấp trên về một rắc rối xảy đến, cấp dưới thường cố ý làm nhẹ đi tínhnghiêm trọng của vấn đề. Để biết được những đánh giá chân thực, bạn phải tích cựctìm ra tin xấu. Đón nhận nó. Và khi nó xảy đến, hãy tỏ rõ thiện chí của bạn.Ngược lại, các thông điệp lại thường được thổi phồng khi nó được truyền từ cấp trênxuống cấp dưới. Nếu bạn trông có vẻ khó nhọc trong suốt buổi thuyết trình thì mọingười sẽ ngầm hiểu bạn ghét buổi thuyết trình này (hay thậm chí tệ hơn là không ưagì người diễn thuyết). Khi bạn mắc lỗi thì không cấp dưới nào dám bắt lỗi bạn trongkhi những lời nói bông đùa của bạn đôi khi lại khiến họ phải nghĩ ngợi nhiều điều.Giả dụ, giám đốc điều hành nói bâng quơ, “nếu chủ nhật không đến đây thì thứ haicậu đến cũng chẳng sao”. Câu nói bông đùa này khiến cấp dưới của anh ta bối rối. Họnói “rõ ràng, ông ấy đang nói đùa, nhưng mà, cũng chẳng dám chắc…”Để tránh khỏi trường hợp này, bạn chỉ nên dùng câu chữ đơn giản, rõ ràng không ẩn ý.Chẳng hạn, hãy kết thúc cuộc họp bằng việc tóm tắt lại toàn bộ những gì sẽ phảilàm: “Cảm ơn Chris, tôi đánh giá cao những phân tích của cậu. Theo đó, tình hình bánquả đang có vấn đề. Thứ tư này, chúng ta cùng trở lại vấn đề này nhé”.4. Đánh giá thấp khả năng nắm bắt vấn đề của nhân viênNhiều khi, bạn dễ dàng lướt qua vấn đề nào đó vì cho rằng: “Chắc gì người khác đãhiểu, cần gì phải giải thích về việc tái cơ cấu công ty trong khi là lãnh đạo, bạn chỉcần chỉ thị cho cấp dưới biết đây là sơ đồ tổ chức mới”. Những nhân viên bình thườngkhông nhất thiết phải quá tường tận về cơ cấu công ty nhưng họ có quyền được biếtnhững điểm thay đổi căn bản này có ảnh hưởng thế nào đến cuộc sống của họ. Nếubiết cấp dưới chưa hiểu rõ vấn đề thì bạn có nghĩa vụ phải giải thích cho họ hiểu.Nhiều nhà quản lý thường có xu hướng bưng bít các tình huống rắc rối chỉ để khích lệcấp dưới của mình. Thế nhưng, mỗi khi vấn đề xảy đến thì cấp dưới đều hiểu rõchuyện gì đang diễn ra. Thật ra, họ còn hiểu về nó còn tường tận hơn bạn nhiều.Chính vì vậy, thay vì trốn tránh thực tế, bạn phải tranh thủ huy động cấp dưới dồnsức tìm ra giải pháp.5. Nhầm lẫn giữa quá trình và kết quảKhi đặt ra chỉ tiêu, quyết định mức thưởng phạt và đánh giá, chúng ta nhiều ...