Cắt giảm nhân viên mà không làm hỏng dịch vụ khách hàng

Nhân viên tận tâm và có động lực phục vụ khách hàng tốt hơn; khách hàng hài lòng với các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty sẵn lòng thể hiện sự hài lòng của họ, khiến các nhân viên của bạn cảm thấy yêu công việc của mình hơn. Đó là một vòng tuần hoàn của sự hài lòng.Nhưng vòng tuần hoàn đó có thể bị phá vỡ bởi việc cắt giảm chi phí do suy thoái. Khi có ít nhân viên hơn cùng làm một khối lượng công việc và các nhân viên này lo lắng Cat...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Cắt giảm nhân viên mà không làm hỏng dịch vụ khách hàng Cắt giảm nhân viên mà không làm hỏng dịch vụ khách hàng Nhân viên tận tâm và có động lực phục vụ khách hàng tốt hơn; khách hànghài lòng với các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty sẵn lòng thể hiện sự hài lòngcủa họ, khiến các nhân viên của bạn cảm thấy yêu công việc của mình hơn. Đó làmột vòng tuần hoàn của sự hài lòng. Nhưng vòng tuần hoàn đó có thể bị phá vỡ bởi việc cắt giảm chi phí do suy thoái. Khi có ít nhân viên hơn cùng làm một khối lượng công việc và các nhân viên này lo lắng Cat giam nhan vien ma không yên và không có động lực khi thấy cáckhong.. đồng nghiệp bị sa thải, chất lượng dịch vụ có thể bị ảnh hưởng, khiến cho khách hàng rờibỏ bạn để quay sang đối thủ cạnh tranh. Trong bối cảnh suy thoái, bạn cần tìm cách cắt giảm chi phí mà không làmxói mòn chất lượng dịch vụ hay tinh thần của đội ngũ nhân viên. Để thu hẹp hoạtđộng và vẫn phục vụ tốt nhân viên và khách hàng, tránh sự phân tách sai lầm giữahai nhóm này. Bạn vẫn có thể hỗ trợ cả nhân viên và khách hàng ngay cả khi bạnkhông thể dành nhiều nguồn lực cho hai đối tượng như bạn muốn. Suy nghĩ một cách chiến lược về cả hai nhóm và đối xử với họ một cáchkính cẩn sẽ đảm bảo vòng tuần hoàn của sự hài lòng – sự liên kết thiết yếu giữacác nhân viên gắn bó lâu dài và những khách hàng hài lòng – sẽ không bị phá vỡ.Và nó sẽ đem đến cho công ty của bạn những thành công lớn hơn khi nền kinh tếđổi chiều. Nếu bạn buộc phải sa thải nhân viên, hãy làm điều đó với tư duy luônhướng đến sự hài lòng của khách hàng. Đầu tiên, một sự thật khắc nghiệt: “Lòngtrung thành không đồng nghĩa với việc quan tâm đến một nhân viên không tạo ragiá trị”, Frederick Reichheld, làm tại Bain & Company (Boston) và là tác giả củacuốn Câu hỏi cuối cùng: Theo đuổi lợi nhuận và tăng trưởng thực sự (TheUltimate Question: Driving Good Profits and True Growth) xuất bản năm 2006). “Đó chỉ là nghĩa vụ của bậc cha mẹ, đối với kinh doanh làm như vậy chỉdẫn đến thảm họa. Lòng trung thành có nghĩa là đặt phúc lợi của khách hàng vàcủa nhân viên lên trên những lợi ích ngắn hạn”. Thừa nhận sự thực này có thể giúpbạn xác định được những khu vực dễ dàng để cắt giảm nhân viên trong suy thoái,mặc dù Reichheld khẳng định rằng bạn nên làm điều đó trong cả những thời kỳthịnh vượng và khó khăn. Nhưng kịch bản phức tạp hơn là khi bạn bị buộc phảisuy nghĩ kỹ lưỡng về việc phải sa thải các nhân viên làm việc hiệu quả. Không phải là không trung thành với nhân viên khi để họ ra đi trong giaiđoạn khó khăn, nhưng các chuyên gia gợi ý làm như vậy chỉ sau khi những cáchthức khác đã được khám phá hoàn toàn – và chỉ sau khi bạn đã nói chuyện rõ ràngvề điều đang xảy ra. “Những người chọn lựa con đường đi dễ, ngay lập tức sẽ tiếp cận với việccắt giảm nhân công mà không đánh giá các cơ hội để làm điều gì đó theo nhữngcách khác hơn thì sẽ phải đối mặt với nhiều vấn đề”, James L. Heskett, giáo sưdanh dự Trường Kinh doanh Harvard nói. Chuỗi lợi nhuận dịch vụ (The ServiceProfit Chain), cuốn sách ông cùng viết với W.Earl Sasser Jr. và Leonard A.Schelsinger năm 1997, mô tả vòng thông tin phản hồi tích cực là kết quả của việccác công ty vừa có được những khách hàng hài lòng và các nhân viên tận tụy. Do đó, không nghi ngờ gì, Heskett nói rằng sẽ là một sai lầm lớn khi sa thảicác nhân viên mà không có sự cân nhắc kỹ lưỡng về ảnh hưởng của nó đến chấtlượng dịch vụ. “Các công ty thông minh nhất hiện nay, thậm chí khi họ trong giai đoạnkhó khăn, chỉ luân chuyển các nhân viên, khiến các nhân viên cùng đảm nhận cáccông việc, làm việc ít giờ hơn do đó công ty có thể duy trì công việc”, ông nói.“Mặc dù các công việc có thể khác đi và có thể nếu tính gộp lại chỉ bằng số lượnggiờ làm như trước hoặc chỉ bằng mức bồi thường nhân viên được hưởng trước đâytrong thời kỳ thịnh vượng, ít nhất những người này cũng vẫn đang làm việc. Điều đó tạo ra lòng tin giữa nhân viên và ban quản lý, và điều đó sẽ ảnhhưởng tới cách các nhân viên làm việc với các khách hàng. Thời kỳ khó khăn làthời gian tuyệt vời để nhấn mạnh với mọi người trong tổ chức rằng họ làm việc đểphục vụ khách hàng – rằng công ty cũng sẽ không bỏ rơi khách khàng của họ”. “Mọi người tiến hành sa thải”, theo lời Patricia Seybold, CEO của Tập đoànPatricia Seybold ở Boston và là tác giả của cuốn Đổi mới bên ngoài: Làm cách nàođể khách hàng của bạn có thể cùng thiết kế tương lai của công ty bạn (OutsideInnovation: How Your Customers Will Co-Design Your Company’s Future) xuấtbản năm 2006. Nhưng các công ty tốt nhất sẽ tập trung vào việc duy trì sự hài lòngcủa khách hàng. “Họ tin rằng duy trì sự hài lòng của khách hàng phải ở vị trí đầu tiên vàtrung tâm chính là chìa khóa cho khả năng tồn tại, khả năng phát triển, và sau đó làkhả năng sinh lời”, Seybold nói. Do đó, bà nói rằng bà đang thấy nhiều công tybiến chất lượng sự hài lòng của khách hàng thành yếu tố vô cùng quan trọng trongviệc quyết định việc trả lương theo kết quả làm việc. Họ lấy đó làm châm ngôn,theo lời Seybold, “bởi vì nó giúp các nhân viên tập trung hướng đến phục vụkhách hàng”. - Bài viết của Jimmy Guterman trên Harvard Business Publishing -* Minh Phương dịch ...