SIP - Nguồn sinh lực mạnh mẽ cho đội ngũ bán hàngRất nhiều chủ doanh nghiệp

SIP - Nguồn sinh lực mạnh mẽ cho đội ngũ bán hàng Rất nhiều chủ doanh nghiệp hay các nhà quản lý thường phàn nàn rằng:“Tại sao các nhân viên bán hàng không thực hiện đúng yêu cầu đặt ra?Bao giờ cũng là nói một đằng, làm một nẻo”. Họ không hiểu rằng bản chất vấn đề không nằm ở kỹ năng lắng nghe của các nhân viên mà nằm chính trong các kế hoạch khích lệ bán hàng của họ. Theo lẽ thường thì nhân viên bán hàng muốn thu được nhiều lợi ích vật chất với nỗ lực bỏ...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
SIP - Nguồn sinh lực mạnh mẽ cho đội ngũ bán hàngRất nhiều chủ doanh nghiệp SIP - Nguồn sinh lực mạnh mẽ cho đội ngũ bán hàng Rất nhiều chủ doanh nghiệp hay các nhà quản lý thường phàn nàn rằng:“Tại sao các nhân viên bán hàng không thực hiện đúng yêu cầu đặt ra?Bao giờ cũng là nói một đằng, làm một nẻo”. Họ không hiểu rằng bản chất vấn đề không nằm ở kỹ năng lắng nghe của các nhân vi ên mà nằm chính trong các kế hoạch khích lệ bán hàng của họ. Theo lẽ thường thì nhân viên bán hàng muốn thu được nhiều lợi ích vật chất với nỗ lực bỏ ra ít nhất. Các chủ doanh nghiệp v à các nhà quản lý lại mong đạt được lợi nhuận tối đa với sự phiền nhiễu tối thiểu. Cách thức dễ d àng nhất thúc đẩy động cơ làm việc của đội ngũ nhân viên bán hàng chính là sự khích lệ bằng lợi ích vật chất hay phi vật chất thể hiện trong bản kế hoạch khích lệ bán hàng (Sales Incentive Plans - SIP). SIP luôn có tác dụng hơn bất cứ lời nói hùng hồn nào của các nhà quản lý. Song điều khó khăn nhất là cách xác định mức thưởng công thỏa đáng. Quả vậy, mọi thứ đều quy về tiền bạc. Điều này thoạt nghe có vẻ hơi thô lỗ, nhưng như một quy luật tự nhiên, các nhân viên bán hàng sẽ làm bất cứ điều gì để đạt được phần thưởng lớn nhất. Các nhân viên bán hàng sẽ sử dụng SIP để tối đa hóa khoản thu nhập của họ. Nếu bản SIP định mức phần thưởng hoa hồng lớn cho việc giữ chân các khách hàng hiện tại, thì đó chính là điểm mà các nhân viên bán hàng sẽ tập trung sức lực vào. Mặt khác, nếu SIP dành khoản tiền thưởng nhiều hơn cho việc lôi cuốn những khách hàng mới, thì họ sẽ chú trọng trước hết đến nhiệm vụ này. Chính vì vậy nên nếu các nhà quản lý tuyên bố rằng đội ngũ bán hàng cần phải ra ngoài tìm kiếm những khách hàng mới - tương tự như việc nói với họ hành quân về phương bắc. Nhưng SIP của công ty lại động viên các nhân viên bán hàng tối đa hoá lợi nhuận từ những khách hàng hiện tại - tương tự như việc hướng dẫn họ đi về phương nam, thì đội ngũ nhân viên bán hàng cũng vẫn sẽ đi về phương nam, bởi vì đó là nơi có những phần thưởng vật chất lớn. Vậy cần phải làm gì? Đầu tiên, đừng cố gắng vô ích thay đổi suy nghĩ của họ. Thay vào đó, các nhà quản lý cần cấu trúc lại SIP của công ty sao cho thích hợp với định hướng kinh doanh mong muốn. Điều này nói có vẻ dễ hơn làm, vì sự vô lý hiện hữu hàng ngày một cách vô tình hay có chủ đích tại tất cả các công ty, từ nhà bán lẻ địa phương cho đến những tập đoàn toàn cầu như IBM. Điểm tốt nhất để bắt đầu khi xây dựng SIP là xác định những gì khách hàng mong muốn. Nếu họ muốn chất l ượng dịch vụ và chuyên môn, công ty hãy nâng mức lương cho những nhân viên bán hàng và hạ thấp mức hoa hồng. Nếu công ty có nguy cơ bị mất khách hàng, thì việc thiết lập một kế hoạch với nhiều mức hoa hồng khác nhau sẽ là thích hợp. Ngoài ra, các công ty cần quan tâm tới 3 loại doanh thu bán hàng chính sau: Doanh thu tiếp tục từ những khách hàng hiện tại. Các khách hàng hiện tại luôn là nguồn sinh lời nhiều nhất và dễ duy trì nhất. Song họ lại không là nguồn động lực tạo ra sự hưng phấn cho đội ngũ nhân viên bán hàng, giống như những người nông dân với các cánh đồng đã thuộc về mình. Doanh thu mới từ những khách hàng cũ. Nguồn này bao gồm rất nhiều các tình huống bán hàng đa dạng khác nhau, chẳng hạn như việc bán một sản phẩm/dịch vụ mới cho cùng một khách hàng, hay bán cùng một sản phẩm/dịch vụ cho một phòng ban khác của công ty khách hàng. Bằng những cách này, công ty vừa có thể khai thác được tối đa từ các khách hàng hiện tại, vừa có thêm mối quan hệ mới lại thắt chặt mối quan hệ tổng thể giữa công ty với khách hàng. Doanh thu từ những khách hàng mới. Đây là động cơ cho sự phát triển của ngày mai. Việc này tốn kém thời gian, tiền bạc và công sức nhưng thường không đạt được kết quả ngay. Nhưng đây lại là công việc quan trọng bậc nhất, và các công ty thường giao phó nhiệm vụ này cho những nhân viên xuất xắc nhất của họ. Để thu hút được một khách hàng mới, các nhân viên bán hàng phải có kỹ năng tốt cộng với sự kiên trì. Có thể mất rất nhiều nếu thất bại, do đó các nhân viên bán hàng phải đạt đến một độ chín nhất định để giữ bình tĩnh và tiếp tục đấu tranh. Các nhân viên bán hàng thành công trong việc thu hút các khách hàng mới được xem như những nhà đi săn bởi vì họ là người chuẩn bị cho những bữa tiệc kế tiếp. BƯỚC TIẾP THEO. Các công ty cần xác định rõ tỷ lệ phần trăm doanh số bán hàng hiện tại thu được từ ba nhóm trên. Tỷ lệ này thể hiện rõ các nhà quản lý muốn đội ngũ nhân viên bán hàng tập trung vào loại khách hàng nào. Lựa chọn cùng lúc cả ba chưa hẳn đã là câu trả lời thích hợp. Rất nhiều công ty không thể xác định được điều này một cách chính xác. Đáng tiếc, không có một công thức nào có thể giúp họ. Tuy nhiên, có vài quy luật có thể sử dụng như là một sự gợi ý. Một công ty mới khởi sự hay đặt mục tiêu hàng đầu là sự tăng trưởng lợi nhuận, hoặc nếu không đạt đủ mục tiêu doanh thu từ hai nguồn khách h ...