Tạo dựng sự hiện diện toàn cầu 3

Tham khảo tài liệu tạo dựng sự hiện diện toàn cầu 3, kinh doanh - tiếp thị, tiếp thị - bán hàng phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Tạo dựng sự hiện diện toàn cầu 3Chiến lược toàn cầuMột công ty áp dụng định hướng chiến lược toàn cầu không phân biệt giữa các cơ hội thịtrường nội địa và nước ngoài, tìm cách phục vụ một phân đoạn thị trường về cơ bảngiống hệt nhau xuất hiện trong nhiều quốc gia trên khắp thế giới các khách hàng tạo nênphân đoạn về cơ bản theo cùng một cách thức tương tự. Do đó, các chiến lược được đểcạnh tranh với các doanh nghiệp toàn cầu khác sử dụng các nguồn lực toàn cầu của tổchức. Họ sẽ khai thác các cơ hội toàn cầu và thực hiện các mục tiêu chiến lược ngắn hạn,nhưng họ cũng sẽ hỗ trợ mục tiêu ở cấp công ty rộng hơn so với việc khai thác trực tiếpmột cơ hội thị trường quốc gia riêng biệt.Đôi khi, cần thiết phải thâm nhập một thị trường không hấp dẫn nhưng có tầm quantrọng chiến lược toàn cầu ví dụ thị trường nước nhà của một đối thủ cạnh tranh. Quyếtđịnh thâm nhập một thị trường phát sinh được biện minh bởi tương lai của nó hơn làtiềm năng hiện tại. Như vậy một tổ chức với tiêu điểm toàn cầu như vậy xây dựng mộtchiến lược dài hạn cho công ty như một tổng thể kết hợp các chiến lược ngắn hạn để hỗtrợ điều này. Trong khi xem xét lựa chọn chiến lược này, điều quan trọng là nhận thứcrằng môi trường kinh doanh liên tục thay đổi, nhiều rào cản đối với tiêu chuẩn hóa đangbị giảm dần hay loại bỏ. Một số hiệu ứng toàn cầu hóa, chẳng hạn như tính kinh tế củaqui mô, hiệu ứng kinh nghiệm, trở nên bị dẫn dắt đáng kể bởi tiêu chuẩn hóa. Như thếchi phí của cải tiến và đưa ra sản phẩm mới sẽ quá cao, điều này còn bị nhân lên gấp bộivới sự tăng tốc độ bắt chước các lợi thế cạnh tranh của đối thủ và kể cả việc rút ngắnchu kỳ sống sản phẩm.Tuy nhiên, trên thực tế các doanh nghiệp toàn cầu cố hướng tới một sự cân bằng thíchhợp giữa các lợi thế tương đối của tiêu chuẩn hóa và thích nghi với các thị hiếu địaphương. Có một điểm nhỏ trong các chương trình tiêu chuẩn hóa cho việc marketing cácsản phẩm và dịch vụ nếu khách hàng từ chối các sản phẩm và dịch vụ này và chỉ muacác sản phẩm và dịch vụ đáp ứng với các nhu cầu cụ thể của họ.Các chiến lược đa nội địaQuan niệm thị trường đa quốc gia hay đa nội địa vẫn nhận thức rằng các cơ hội thịtrường nước ngoài cũng quan trọng như các cơ hội ở nước nhà. Tuy nhiên, công ty giữquan điểm rằng các khác biệt giữa các thị trường quốc tế của nó sâu sắc đến mức việcthích nghi để đáp ứn các nhu cầu thị trường là cần thiết để giữ gìn lực cạnh tranh trêncác thị trường địa phương. Như vậy, công ty chủ yếu theo đuổi chiến lược marketing gâykhác biệt với các chiến lược marketing mix riêng biệt khác trong nhiều thị trường của nótrên thế giới.Có các lợi thế và bất lợi của chiến lược đa nội địa trong việc giành lợi thế cạnh tranhtoàn cầu, trái với một chiến lược toàn cầu dựa trên tiêu chuẩn hóa các hoạt độngmarketing. Tuy nhiên, rất rõ ràng rằng với nhiều hoạt động kinh doanh chính, có mộtsố lợi ích do tiêu chuẩn hóa rộng rãi các hoạt động của họ. Kết quả là, một chiến lược đanội địa được tổ chức và quản lý tốt là phương pháp hữu hiệu cho nhiều công ty để pháttriển một hoạt động kinh doanh toàn cầu.Một ví dụ tuyệt vời về tổ chức có thể xem là có những đặc tính chính xác của công tytheo đuổi chiến lược đa nội địa đó là công ty ABB(Asea Brown Boveri). Doanh nghiệpsử dụng một chiến lược đa nội địa để giành lợi thế cạnh tranh trong các thị trường mụctiêu quốc gia. Nhân tố then chốt trong chiến lược là khuyến khích các nhà quản trị cấpcao tự chủ trong việc đáp ứng các nhu cầu khách hàng địa phương, các tiêu chuẩnngành, và các giai đoạn phát triển kinh tế khác nhau. Tuy nhiên, sau một thời kỳ thànhcông ở mức độ cao, hiện nay ABB đang gặp phải những khó khăn, một số khó khăntrong đó được xem như “các đe dọa từ môi trường” trong khi các khó khăn khác có thểdo quản trị không đầy đủ.Một cách tiếp cận đa nội địa là một chiến lược đặc biệt thích hợp khi:Các tiêu chuẩn ngành vẫn còn bao gồm nhiều loạiVới nhiều ngành truyền thống, chẳng hạn các ngành kỹ thuật và đặc biệt các ngành cóđầu tư lớn vào máy móc thiết bị nhà xưởng, chi phí cho việc phổ biến các tiêu chuẩn caovà quá trình phổ biến chậm. Các thị trường cho những ngành này thường bao gồm cáctiện ích, vận tải, cơ sở hạ tầng quốc gia và việc ra các quyết định thường tính đến việcxem tác động đến môi trường và nền kinh tế địa phương.Khách hàng tiếp tục yêu cầu các sản phẩm khác biệt theo địa phươngCác truyền thống và di sản văn hóa vẫn đóng vai trò mạnh mẽ trong các lĩnh vực nhưthực phẩm, đồ uống, và mua sắm. Trong khi đang có một sự thay đổi để chấp nhận cácsản phẩm xuyên biên giới, vẫn còn sự đối kháng trong nhiều nền văn hóa.Tồn tại một người bên trong duy trì tầm quan trọng đặc biệtQuốc gia nhận thức về nguồn gốc hàng hóa vẫn tính đếncác sản phẩm và do đó việc chếtạo địa phương về các hàng hóa thường cần thiết phải vượt qua sự hoài nghi này.Khó khăn quản trị các tổ chức toàn cầuTrong khi tìm kiếm các cách thức để kết hợp các hoạt động toàn cầu, các doanh nghiệpphi tập trung hóa và thay thế sự trung thành ở nước nhà bằng một hệ thống các giá trị vàchuẩn mực công ty. Với một số công ty, trong nhiều trường hợp, điều này chứng tỏ sựkhó hiểu khó , về tổng thể có thể chấp nhận đối với lực lượng lao động.Sự thiển cận quản trịCác sản phẩm và các loại sản phẩm thường là đối tượng cho marketing toàn cầu nhưngcác nhà quản trị lại thất bại trong việc nắm bắt cơ hội. Họ thường tin rằng rủi ro khi làmviệc hướng đến tiêu chuẩn hóa nhiều hơn xuất hiện quá lớn và các nhà quản trị đạiphương có thể nghi ngờ rằng về tiêu chuẩn hóa cao hơn sẽ dẫn đến hiệu xuất cao hơntrong tổ chức.Chiến lược vùngCó lẽ một trong các phát triển quan trọng nhất trong chiến lược marketing toàn cầu làcách thức doanh nghiệp đáp ứng với sự xuất hiện các khối thương mại theo vùng. Thậmchí trong các ngành toàn cầu, các chiến lược công ty đang ngày càng trở nên tập trungtheo vùng. Với nhiều công ty, tư cách vùng thể hiện một một sự thỏa hiệp dễ chấp chậnhơn giữa thái cực tiêu chuẩn ...