Phương thức khám phá tư duy của những người đột phá sáng tạo

Điều gì đã làm nên những doanh nhân chiến lược như Steve Jobs của Apple, Jeff Benzos của Amazon, Pierre Trong một buổi nói chuyện gần đây với HBR, biên tập viên kì cựu Bronwyn Fryer - người có nhiều đóng góp cho tạp chí, cùng với các giáo sư Jeff Dyer của ĐH Brigham Young và Hal Gregersen
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Phương thức khám phá tư duy của những người đột phá sáng tạo Khám phá tư duy của những ngườiđột phá sáng tạoĐiều gì đã làm nên những doanh nhân chiến lược như SteveJobs của Apple, Jeff Benzos của Amazon, Pierre Omidyar vàMeg Whitman của Ebay hay A.G. Lafley của P&G?Trong một buổi nói chuyện gần đây với HBR, biên tập viên kì cựuBronwyn Fryer - người có nhiều đóng góp cho tạp chí, cùng vớicác giáo sư Jeff Dyer của ĐH Brigham Young và Hal Gregersencủa Instead đã thảo luận và đưa ra lý giải về cơ chế vận hànhDNA của những bộ óc luôn bùng nổ sáng tạo.Fryer: Tôi được biết trước đây anh đã từng thực hiện một cuộcnghiên cứu trong 6 năm, khảo sát 3000 nhà điều hành trong lĩnhvực sáng chế, bên cạnh đó là 500 cuộc phỏng vấn cá nhân.Trong suốt quá trình tiến hành nghiên cứu, anh đã tìm ra 5 kĩnăng khám phá làm cho họ trở nên khác biệt. Vậy anh có thểcho biết những kĩ năng đó là gì được không?Dyer: Đầu tiên phải kể tới kĩ năng mà chúng tôi gọi là khả năngliên kết. Nó thuộc dạng kĩ năng có được sau quá trình tích lũykinh nghiệm, cho phép một số người có khả năng sáng tạo hìnhthành những mối liên kết giữa những câu hỏi, vấn đề hay các ýtưởng dường như chẳng có mối liên quan nào.Kế đến phải kể tới là kĩ năng đặt câu hỏi - những câu hỏi mangtính thách thức tình thế hiện tại và mở ra một bức tranh rộng lớnhơn như Tình hình sẽ như thế nào nếu..., Tại sao..., Tại saolại không....Nằm thứ ba trong danh sách này là khả năng nhìn thấu các tiểutiết, đặc biệt là về hành vi, lối ứng xử của con người. Ngoài ra,khả năng trải nghiệm cũng là một yếu tố cấu thành thiết yếu.Thực tế chứng minh rằng những người chúng tôi từng nghiêncứu luôn tỏ ra say mê với việc thử sức các trải nghiệm mới vàkhám phá thế giới chưa từng biết tới.Và cuối cùng, những người đột phá thành công thường thực sựgiỏi trong việc xây dựng mối quan hệ với những người ít nhiều cónét tương đồng với họ và chắc chắn có gì đó để họ học hỏi.Fryer: Vậy theo anh, trong số những nhân tố kể trên thì kĩ năngnào là quan trọng nhất?Dyer: Qua nghiên cứu, chúng tôi nhận thấy rằng kĩ năng có sứcmạnh gia tốc truyền tác động tới các kĩ năng còn lại - quan sát,trải nghiệm, tạo dựng mạng lưới quan hệ; tuy nhiên, bản thân kĩnăng khi đứng biệt lập lại không mang lại những hiệu ứng trựctiếp. Xét cho tới cùng, khả năng liên kết mới là chìa khóa thenchốt bởi những sáng kiến mới không thể thành hình nếu khôngthể kết nối các vấn đề/ ý tưởng mà trước đó chưa từng có mốiliên hệ nào.Xét trong mối tương quan giữa năm nhân tố thì bốn khả năngkhác được coi là đầu vào tạo đà cho tính liên kết vấn đề, nói cáchkhác bốn nhân tố này chính là phương tiện trên con đường đạtđến cái đích sáng tạo.Gregersen: Thực ra, theo tôi các bạn có thể tóm tắt tất cả các kĩnăng đã được nhắc tới chỉ trong một vài từ: trí tò mò, ham khámphá. Hay nói cách khác đó chính là một mẫu số chung mà tôi đãtìm ra sau khi dành 20 năm trong đời để nghiên cứu các nhà lãnhđạo lớn trên toàn cầu. Về cơ bản, sự tò mò đó cũng tương đốigiống so với khi bạn còn là những đứa trẻ.Fryer: Theo đánh giá cá nhân, anh cho rằng điểm khác biệt giữanhững doanh nghiệp đột phát thành công mình từng nghiên cứuso với các vị điều hành thường thường bậc trung là gì?Dyer: Trong quá trình khảo sát, chúng tôi từng yêu cầu tất cả cácnhà quản lý kể về việc những sáng kiến đổi mới hay chiến lượcđến với họ như thế nào. Đối với một người sáng tạo, câu hỏi nàychẳng có gì khó khăn. Tuy nhiên, thật đáng ngạc nhiên, một sốnhà điều hành mang phong cách truyền thống hơn một chút lạigặp phải khó khăn khi đối diện với tình huống này.Điều thú vị là tất cả những nhà doanh nghiệp đột phá sáng tạođều gặp nhau ở cùng cảm giác thôi thúc hay những khoảnh khắcchúng ta vẫn thường gọi là eureka. Khi chia sẻ về quá trình họđến với những ý tưởng kinh doanh/ sản phẩm mới, họ đều dùngnhững câu đại loại như Lúc nhìn thấy ai đó đang làm điều này,hay nghe thấy ai đang nói điều kia cũng chính là lúc sáng kiếnmới đến với tôi.Fryer: Nhưng thực tế hầu hết mọi nhà điều hành đều rất thôngminh và sảnh sỏi, tại anh không cho rằng họ không hoặc khôngthể có con mắt tò mò đối với mọi thứ xung quanh?Dyer: Quan điểm của chúng tôi cho rằng trong bất kì một công tynào, số lượng các cá nhân có thiên hướng khám phá đều lớnhơn con số mà mọi người có thể nhận diện. Kết quả tìm kiếm chothấy 15% các CEO thực sự rất sáng tạo, nói cách khác nhữngngười này đều từng cho ra đời một sản phẩm mới hay khởi đầumột vụ đầu tư mạo hiểm. Tuy nhiên, vấn đề nằm ở chỗ dù mộtngười có sáng tạo đến đâu thì họ vẫn thường ít nhiều tỏ ra cẩntrọng trong việc đặt câu hỏi do sợ trông ngốc nghếch hoặc đôi khichỉ bởi họ biết rằng mọi người không đánh giá cao nó.Gregersen: Nếu nhìn vào một đứa trẻ 4 tuổi, bạn sẽ dễ dàngnhận ra rằng chúng liên tục đặt câu hỏi hoặc trình bày băn khoănvề mọi thứ xung quanh chúng hoạt động ra sao. Nhưng tới thờiđiểm chúng khoảng sáu tuổi rưỡi, việc đặt câu hỏi có xu hướngdừng lại bởi chúng nhận thức rất nhanh rằng giáo viên thườngđánh giá cao câu trả lời đúng hơn là những câu hỏi khiêu khích.Khi vào trung học thì gần như bọn nhỏ không thể hiện tính tò mòcủa mình nữa. Và đứa trẻ đó khi trưởng thành và ở trong một môitrường tập thể thì dường như niềm kích thích khám phá đã dầndần rời xa chúng. 80% những người đang ở cương vị điều hànhchỉ dành 20% quỹ thời gian để tìm kiếm các sáng kiến mới. Tấtnhiên, Apple và Google là những trường hợp ngoại lệ.Chúng tôi cũng tin rằng những nhà doanh nghiệp bùng nổ sángkiến nhất hiện nay đã hết sức may mắn khi được nuôi dưỡngtrong một môi trường mà trí tò mò luôn được khuyến khích.Chúng tôi thích các câu chuyện họ kể về cảm giác được truyềnlửa như thế thế nào từ tấm gương những người luôn muốn thửthách và khám phá. Đôi khi, những người này lại chính là họhàng, thậm chí là hàng xóm, thầy giáo hay nh ...