Ranh giới của Công ty Gia đình

Thưa ông, người ta trầm trồ nhưng không ngạc nhiên khi Kinh Đô mua kem Wall’s hay Tribeco, nhưng, giờ đây, Kinh Đô "nhảy" sang kinh doanh cả địa ốc? Khi gia đình tôi ra định cư ở nước ngoài, để lại cơ sở buôn bán bánh kẹo Đô Thành, tôi và em trai tôi, Trần Lệ Nguyên, mỗi người vốn đang có một tiệm bánh, đưa hết, lập ra Công ty TNHH
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Ranh giới của Công ty Gia đình Ranh giới của Công ty Gia đình Thưa ông, người ta trầm trồ nhưng không ngạc nhiên khi Kinh Đô mua kem Wall’s hay Tribeco, nhưng, giờ đây, Kinh Đô nhảy sang kinh doanh cả địa ốc?Khi gia đình tôi ra định cư ở nước ngoài, để lại cơ sở buôn bánbánh kẹo Đô Thành, tôi và em trai tôi, Trần Lệ Nguyên, mỗi ngườivốn đang có một tiệm bánh, đưa hết, lập ra Công ty TNHH Xâydựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô. Nói dài dòng như thế đểthấy, anh em chúng tôi đã nghĩ đến bất động sản từ trước, và đãcó một quá trình chuẩn bị cho nó, chứ không phải chạy theo.Ở thời điểm này, thưa ông, đã có nhiều đại gia thống lĩnhtrong lĩnh vực bất động sản?Nhưng cũng tới thời điểm này, hành lang pháp lý cho kinh doanhbất động sản mới từng bước hoàn thiện. Chúng tôi không có ýđịnh buôn đất nên không nghĩ là mình đã đặt chân vào địa ốcquá chậm. Đã từng có nhiều đột phá trong lĩnh vực thực phẩm,tôi tin chúng tôi cũng sẽ có những đột phá để tạo thương hiệucho Kinh Đô về mặt bất động sản.Thưa ông, Kinh Đô bắt đầu từ quy mô của một cơ sở sảnxuất gia đình, có không ít những cơ sở gia đình, nhờ nắm bắtđược cơ hội kinh doanh, đã giàu có rất nhanh, trở thànhnhững đại gia. Tuy nhiên, các “đại gia” này vẫn thường thích“quát nạt” và điều hành đại công ty của mình theo hình thứcgia trưởng. Điều gì đã khiến cho ông không biến mình trởthành một “gia trưởng”?Mục tiêu mà một công ty hướng tới luôn là sự phát triển. Mục tiêumà những cá nhân lãnh đạo công ty tìm kiếm là muốn trở thànhnhững nhà quản trị giỏi chứ không phải có quyền quản trị nhờnắm giữ phần vốn lớn hay có chức hàm. Ngoài việc làm tất cả đểđưa công ty phát triển, bản thân tôi còn muốn trở thành một nhàquản trị thực thụ. Chính vì thế mà tôi đã không ngừng học hỏi vàliên tục trau dồi.Và, người ta thấy ông có mặt ở hầu hết các lớp học dành chocác doanh nhân?Các doanh nhân cần một kiến thức lớn hơn nhiều cái mà nhàtrường có thể cung cấp cho họ. Tôi dự nhiều lớp học, nhưngkhông chỉ trông chờ những gì thầy trao cho mình, tự học là mộtphần hết sức quan trọng. Tôi tự học bằng đọc và quan sát. Tôi tinvào khả năng tự học không mệt mỏi của mình. Ở công ty, tôi chomở một chương trình dạy về quản trị kinh doanh riêng cho côngty, chương trình được coi là một “MBA nội bộ”. Các lãnh đạo cấpcao được yêu cầu phải đứng lớp, những người học trước truyềnlại những kinh nghiệm của mình trong những lớp này. Mai này,khi Kinh Đô phát triển tới quy mô 50-100 công ty thì lực lượngđược đào tạo từ những lớp “MBA” đó sẽ trở thành những nhàquản trị. Lớp học đã tổ chức được hơn hai năm nay, nhữngngười theo học thấm nhuần văn hoá chia sẻ. Và điều quan trọnglà, đội ngũ của Kinh Đô có từ nhiều nguồn, được đào tạo từ nhiềunước khác nhau. Thông qua những lớp học như vậy, họ sẽ hiểucùng một ý nghĩa, áp dụng cùng một phương pháp và nói cùngmột ngôn ngữ.Ông là người Hoa lại học theo Tây, thế ông thích cách hànhxử của phương Tây hay của người Hoa hơn?Có lẽ cách hành xử của người phương Tây là cách hành xử dựatrên nền tảng của khoa học quản trị thay vì dựa vào mối quan hệcủa các ông chủ. Tuy nhiên, tôi kết hợp cả hai và tuỳ, đối tác nàothì nghiêng hơn về phương thức ấy.Thưa ông, nếu Kinh Đô vẫn là một công ty gia đình thì ôngThành, ông Nguyên sẽ là những ông chủ gần như tuyệt đối,nhưng với một Kinh Đô phát triển như ngày nay, ông Thànhông Nguyên sẽ không thể nhất cử, nhất động dùng “quyềnhuynh, thế phụ” được nữa, bước phát triển ấy có đôi khi làmông chạnh lòng?Mỗi thành viên ở Kinh Đô đều phải mất mấy năm chuẩn bị về mặttâm lý để đón nhận sự thay đổi này. Tới một thời điểm nào đó,mọi người đều thấy rằng, làm ra một sản phẩm tốt không còn làđiều khó nữa. Cái khó hơn là làm ăn lớn mà chất lượng sảnphẩm và hoạt động kinh doanh vẫn phát triển một cách bền vững.Quản trị đóng vai trò quyết định trong vấn đề này. Muốn công tytrở thành công ty lớn thì không có cách nào khác là phải thoátkhỏi cung cách quản lý gia đình. Từ năm 1999 khi xu hướng mởcửa và hội nhập đã rõ, chúng tôi nhận ra, trước sau gì, công tycũng phải lớn lên. Một câu hỏi mà các thành viên Kinh Đô cũ phảitrả lời được là mọi người muốn công ty hoạt động chỉ để kiếmtiền hay để công ty tồn tại lâu dài. Khi mọi người đã thống nhấtvới mục tiêu này, tôi nói với họ, từ nay, chúng ta sẽ không cònquyết định tất cả nữa.Bản thân ông cảm thấy thế nào khi chuyển từ một ông chủsang một ông Trần Kim Thành CEO?Từ chỗ mọi việc đều do mình quyết đến chỗ phải làm cho cả mộthệ thống vận hành, phải tranh luận và nghe phản biện không phảilà một điều đơn giản. Nhưng, quả thực là làm việc trong môitrường như thế, tôi thấy hứng thú hơn rất nhiều. Thực ra thì trongnhà, tôi là anh lớn nhất (ông Thành sinh năm 1960, ông Nguyênsinh năm 1968), nhưng kể cả trước đây, tôi không bao giờ dùngquyền anh cả để ép buộc. Tôi không bao giờ lẫn lộn mối quan hệcông ty với gia đình. Có những gia đình, việc làm ăn chung khôngtồn tại lâu, theo tôi là vì họ không làm rõ được ranh giới đó.Ông gần như rất ít được biết đến cho đến khi ông Trần LệNguyên (2002) gặp rắc rối và ông thay thế vai trò TGĐ củaông Nguyên?Thực ra thì kể cả trước đây, tôi vẫn là người hoạch định đườnghướng phát triển. Nhưng vì lúc đó, Nguyên giữ chức TGĐ, tiếpxúc với bên ngoài nhiều hơn.Ông Trần Lệ Nguyên là một người “chơi hết mình” như ôngấy có lúc tuyên bố, và đôi khi, những cuộc chơi của ông ấycũng đã gây ra một vài điều tiếng. Dư luận bây giờ cũng rấtquan trọng với Kinh Đô, hai anh em có thường chia sẻ vớinhau về điều đó?Em tôi đã lớn, và có những sở thích không thuộc phạm vi công ty,tôi để cho Nguyên hành xử như một người đã trưởng thành. Làngười anh, tôi luôn đứng ở sau lưng Nguyên, luôn làm hết mìnhđể dù trong tình huống nào cũng không được để cho em mìnhngã. Bây giờ ha ...