Chọn lãnh đạo mà chưa được giáo dục

Vấn đề của việc thiếu lãnh đạo ở các cấp độ quản lý bậc thấp có căn nguyên từ hệ thống giáo dục. Trường phổ thông và đại học không tập trung giảng dạy các kỹ năng lãnh đạo trong chương trình của họ. Thêm vào đó, nhiều người trẻ ngày nay thích làm việc kiếm tiền sau khi tốt nghiệp hơn là phát triển kỹ năng lãnh đạo thông qua các hoạt động ngoại khóa.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Chọn lãnh đạo mà chưa được giáo dụcChọn lãnh đạo mà chưa được giáodụcVấn đề của việc thiếu lãnh đạo ở các cấp độ quản lý bậcthấp có căn nguyên từ hệ thống giáo dục. Trường phổthông và đại học không tập trung giảng dạy các kỹ nănglãnh đạo trong chương trình của họ. Thêm vào đó, nhiềungười trẻ ngày nay thích làm việc kiếm tiền sau khi tốtnghiệp hơn là phát triển kỹ năng lãnh đạo thông qua cáchoạt động ngoại khóa.Họ học cách thi hành mệnh lệnh chứ không phải ra lệnh. Kếtquả là hầu hết những người trẻ khi vào các tổ chức đều khôngcó kiến thức làm thế nào để lãnh đạo người khác một cách cóhiệu quả.Tại nơi làm việc, tình hình cũng chẳng khá hơn vì hầu hết các tổchức không có các chương trình đào tạo tiền quản lý để chuẩnbị cho các ứng viên tiến xa hơn. Khi được thăng tiến, người đóchưa được đào tạo nhưng vẫn được trông đợi sẽ dẫn dắt mườilăm đến hai mươi nhân viên dưới quyền một cách hiệu quả trongmột môi trường xã hội phức tạp. .Điển hình, nhiều lãnh đạo được lựa chọn từ những phẩm chất như làm việc chăm chỉ, tận tâm,và quyết đoán. Một khi được thăng tiến, họ thường mong muốn để lại dấu ấn bằng cách nhanhchóng cải thiện hiệu suất làm việc. Họ thường quên điều quan trọng mang tính sống còn là phảicó được lòng trung thành và giúp đỡ của các thành viên trước khi tạo ra những thay đổi lớn.Một lãnh đạo của Sealtest Foods kể lại: Sau một thời gian ngắn bán hàng, tôi được giao nhiệmvụ quản lý hoạt động xe tải tại Bắc Virginia. Chi nhánh này có kết quả hoạt động tồi nhất ởVùng miền Đông. Trễ giờ, năng suất kém, doanh số thấp hơn dự kiến. Tôi quyết tâm thay đổitình hình trong một thời gian ngắn. Bên cạnh việc cố gắng di chuyển quá nhanh, tôi đã sai lầmkhi không kéo những tài xế xe tải vào việc cơ cấu lại tuyến đường giao hàng của họ. Khi sựchán ghét của nhân viên tăng lên, tôi lại phản ứng bằng cách thi hành những chính sách hà khắchơn.Một buổi sáng khi tôi đến công ty lúc 6 giờ để giám sát hoạt động chất hàng và phân loại hàng,tôi thấy những tài xế ngồi tán chuyện với nhau thay vì làm việc. Họ đã quyết định rằng họ đãchịu quá đủ cách tiếp cận lý thuyết sách vở của tôi và muốn nói chuyện với chủ tịch công đoànvà với giám đốc của tôi, Bill Wade. Bill trước đây cũng là một cán bộ công đoàn và có mối quanhệ tốt với nhân viên, đã thuyết phục họ tiếp tục làm việc trong khi ông sẽ giải quyết vấn đề này.Tối hôm đó, Bill đã nói chuyện với tôi cho tới khi tôi nhận ra rằng tôi đã dùng quá nhiều sức éplên nhân viên để có được những kết quả ngay lập tức. Phản ứng của tôi lúc đó là đứng dậy vàtrở thành một người tốt. Nhưng điều này cũng chẳng đi tới đâu. Trễ giờ và năng suất thấp vẫndiễn ra. Cho tới tận tháng thứ 7 tôi mới bắt đầu khiến cho các tài xế dần nhận ra vấn đề và lolắng cho tương lai của họ. Sau một năm rưỡi chi nhánh đã thu được lợi nhuận nhiều nhất vùng,giành một giải thưởng cho thành tích đó.Có một bài học quan trọng được rút ra từ kinh nghiệm này: phải có được lòng trung thành và sựgiúp đỡ của các thành viên trước khi nhà lãnh đạo thi hành tầm nhìn về tương lai của anh ta.Điều này đòi hỏi nhà lãnh đạo phải biết kiên nhẫn và áp dụng thành công những nguyên tắclãnh đạo hiệu quả. Hoàng AnhTheo Leadership Development