Nhân viên thụ động: Lỗi là tại sếp ?

Là người quản lý doanh nghiệp, đã bao giờ bạn cảm thấy khó chịu vì nhân viên quá thụ động, bất cứ công việc gì cũng chờ có lệnh của sếp mới thực hiện?Nếu thường rơi vào tình huống này, bạn hãy tự hỏi “mình có phải là nguyên nhân?”. Nhiều vị lãnh đạo thường nghĩ mình là người hoàn hảo, làm việc gì cũng hay, hiểu biết tất cả mọi việc và luôn làm giỏi hơn cấp dưới. Chính vì tâm lý đó và vì tính cầu toàn mà đôi khi những vị lãnh đạo này làm cả các...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Nhân viên thụ động: Lỗi là tại sếp ? Nhân viên thụ động: Lỗi là tại sếp ? Là người quản lý doanh nghiệp, đã bao giờ bạn cảm thấy khó chịu vì nhânviên quá thụ động, bất cứ công việc gì cũng chờ có lệnh của sếp mới thực hiện?Nếu thường rơi vào tình huống này, bạn hãy tự hỏi “mình có phải là nguyênnhân?”. Nhiều vị lãnh đạo thường nghĩ mình là người hoàn hảo, làm việc gì cũnghay, hiểu biết tất cả mọi việc và luôn làm giỏi hơn cấp dưới. Chính vì tâm lý đó vàvì tính cầu toàn mà đôi khi những vị lãnh đạo này làm cả các công việc mà trướcđó họ đã giao cho cấp dưới. Thế rồi đến lúc quá mệt mỏi, họ lại than vì sao mìnhphải cáng đáng cả ngàn công chuyện và nhân viên sao mà quá kém. Trong khi đóvề phía nhân viên họ lại chẳng vui khi được sếp gánh việc giúp mình. Những việc như thế không mấy xa lạ trong các công ty nếu sự lãnh đạo,điều hành và quản lý lẫn lộn. Vậy đâu là những nguyên nhân cơ bản của sự lệchlạc này? Nguyên nhân thứ nhất là người lãnh đạo công ty hiện nay vốn là mộtchuyên gia trong lĩnh vực khoa học, công nghệ hay tài chính, tiếp thị… Có nghĩa,họ là người có tri thức, kỹ năng, kinh nghiệm về vấn đề tác nghiệp trực tiếp củamột khâu hay nhiều khâu chuyên môn. Vì thế, khi được đề bạt lên vị trí quản lýđiều hành một phòng, ban lớn hay thậm chí là lãnh đạo cả doanh nghiệp họ vẫngiữ thói quen là trực tiếp “thực hiện”. Sự trực tiếp “thực hiện” thể hiện qua mệnhlệnh quá cụ thể, họ không cho cấp dưới tham gia vào quá trình “sửa soạn” quyếtđịnh. Hệ lụy của sự lãnh đạo theo kiểu này là nhân viên chỉ biết phục tùng, khôngphải suy nghĩ hay góp sức cho các quyết định được đưa ra. Từ đó nhân viên trởthành một người thừa hành, thụ động. Bởi lẽ nếu công việc có kết quả thì công đầulà của sếp, còn nếu không thành công thì cũng là tại sếp. Khi nhân viên không được động viên để tham gia sự nghiệp chung, tínhsáng tạo - một tính năng then chốt của sự đổi mới và phát triển - của mỗi cá nhântrong công ty sẽ bị mai một. Khi nhân viên chỉ làm việc như một cái máy nhậnlệnh thì sự trì trệ chắc chắn sẽ xuất hiện. Và rồi tính ỷ lại trong bộ máy thừa hànhở doanh nghiệp cũng sẽ đến, cấp dưới khi gặp việc khó hay đột xuất sẽ thụ độngtrông chờ sếp ra lệnh. Trong khi đó khoa học quản trị là khoa học nhân văn chứkhông phải là khoa học máy móc. Nguyên nhân thứ hai là người lãnh đạo quá cầu toàn, tỉ mỉ đến độ khôngtin sức mạnh của tập thể cấp dưới. Những người lãnh đạo như thế thường sợ cấpdưới làm sai, không hiểu rõ tầm quan trọng của công việc, và vì thế họ đứng ralàm thay cho cấp dưới. Tình trạng này cũng sẽ tạo ra các hệ lụy là nhân viên trì trệ,thụ động và ỷ lại như đã phân tích ở trên. Nguyên nhân thứ ba là người lãnh đạo quá “độc tài chuyên chế” hoặc làquá tự cao. Ba hệ lụy trên rất có khả năng sẽ xảy ra kèm thêm hệ lụy thứ tư là sựđối kháng do cấp dưới quá bức xúc. Thật ra người lãnh đạo có thể đảm nhận một số công việc chuyên môn. Tuynhiên những công việc chuyên môn do lãnh đạo thực hiện phải được phối hợp vàlồng trong khối công tác tác nghiệp của tập thể cấp dưới. Tiến trình lãnh đạo và điều hành nên được thiết lập theo các bước như sau:lãnh đạo ấn định mục tiêu, rồi giao mục tiêu cho từng phòng/ban liên quan. Sau đócác phòng/ban nghiên cứu lập kế hoạch hành động kèm với nguồn lực cần phải có.Lãnh đạo cùng với những người liên quan thảo luận, xem xét rồi ra quyết định.Phòng/ ban liên quan sẽ thực hiện với sự giám sát, hỗ trợ của lãnh đạo. Tiến trìnhnày có thể minh họa như bảng dưới đây: Các nhân viên dưới quyền sẽ năng động, sáng tạo, nhiệt tâm hợp tác vớicấp trên khi cấp trên biết khơi dậy nguồn trí lực của tập thể cấp dưới. Muốn làmđược điều này thì người lãnh đạo cần: 1. Hỏi cấp dưới rằng vấn đề này phải giải quyết như thế nào? Sau đó thảoluận với cấp dưới những ý kiến đó. 2. Có những phiên làm việc để giám sát, hỗ trợ cho cấp dưới. 3. Chấp nhận có làm thì có sai. Nếu lãnh đạo giám sát, hỗ trợ xuyên suốt thìdù sai sót có xảy ra cũng sẽ ở mức cho phép và có thể sửa sai được. Một khi người đứng đầu doanh nghiệp thực hiện việc lãnh đạo và điều hànhnhư thế thì cấp dưới sẽ cảm thấy hưng phấn trong công việc vì chính họ là tác giảcủa các quyết định những điều họ cần làm. Về phía người lãnh đạo khi thực hiệncác bước như trên sẽ có thêm thời gian để làm nhiều việc khác có lợi cho công tyđúng với tầm của mình. Các nhà lãnh đạo trước khi trách cấp dưới sao quá thụ động, trì trệ và ỷ lạihãy nên tự hỏi: “Mình có phải là nguyên nhân?”. ...