Danh sách những điều ngừng làm

Theo đại tỷ phú Warren Buffet, điều khác biệt giữa những người thành công và những người cực thành công là những người cực thành công nói “không” với hầu hết mọi việc.Muốn sáng tạo hơn nữa? Hãy ngừng làm những việc tiêu tốn thời gian và tổn hao năng lượng. Mời các bạn theo dõi bài "Danh sách những điều ngừng làm" do Kim Quy trình bày.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Danh sách những điều ngừng làm Danh sách những điều ngừng làmTheo đại tỷ phú Warren Buffet, điều khác biệt giữa nhữngngười thành công và những người cực thành công là nhữngngười cực thành công nói “không” với hầu hết mọi việc.Muốn sáng tạo hơn nữa? Hãy ngừng làm những việctiêu tốn thời gian và tổn hao năng lượng.Mời các bạn theo dõi bài Danh sách những điều ngừnglàm do Kim Quy trình bày. Theo đại tỷ phú Warren Buffet, điều khác biệt giữanhững người thành công và những người cực thành công lànhững người cực thành công nói “không” với hầu hết mọiviệc.Khác biệt giữa “Quan trọng” & “thiết yếu”Nhiều người trong chúng ta thích lập danh sách, liệt kênhững việc cần làm rồi đánh dấu những gì đã hoàn tất nhưdự định. Trong đời sống tốc độ cao như hiện tại, việc lêndanh sách khiến chúng ta thấy an tâm rằng không bỏ sót bấtcứ gì. Và nhờ có chúng, ta biết mình đã đạt những thànhtựu gì. Cuối năm 2010 đây, mọi người khắp thế giới đanglập kế hoạch chiến lược cho những năm tiếp theo.Chúng tôi không bài xích thói quen lập danh sách rất tốt đó,mà chỉ đề nghị bạn một thay đổi nhỏ. Thay vì lập danh sáchnhững gì cần làm, tại sao bạn không lập danh sách những gìcần ngừng làm? Nói cách khác, thay vì tập trung vào nhữnggì quan trọng, hãy tập trung vào những gì thiết yếu.Điểm khác biệt giữa hai điều trên là gì? “Thiết yếu” là tìnhcảm, còn “quan trọng” thiên về lý trí. Những gì quan trọng,bạn để vào danh sách cần làm. Nhưng, những gì thiết yếu,bạn để vào danh sách “chết cũng phải làm”.Dành thời gian cho những gì quan trọng là điều rất dễ làm.Ví dụ như đề xuất ý tưởng sản phẩm mới để đáp ứng nhucầu của lực lượng bán hàng. Nhưng, chỉ như vậy thì khônglà điều thiết yếu được, vì nó không kích thích, tạo cảmhứng cho ai khác nữa. Thay vào đó, hãy tạo văn hóa tônvinh thất bại. Bởi vì nếu không mạo hiểm thì không thể tạosản phẩm hay dịch vụ khác biệt có ảnh hưởng lớn lao.Nghệ thuật hy sinhMột ví dụ điển hình trong điều hành doanh nghiệp là cáclãnh đạo thường giao đội ngũ nhân viên cốt cán chăm sócviệc mở rộng chức năng của một nhãn hàng và phát triểnsản phẩm – dịch vụ mới. Dĩ nhiên, họ sẽ hoàn thành tốt mọiviệc, nhưng sẽ không đạt cấp độ đột phá như bạn mongmuốn. Vì họ bận làm nhiều việc cùng lúc, đồng nghĩa vớiviệc mất thời gian vào những việc không thiết yếu.Nếu so sánh giữa hai chức năng trên, thì mở rộng chứcnăng của một nhãn hàng là quan trọng, còn tạo ra nhữngsản phẩm hay dịch vụ đột phá mới là thiết yếu. Xác địnhđược như vậy, thì đây chính là lúc cần quan tâm đến “nghệthuật hy sinh”. Chọn lọc để thực hiện chuyên sâu, chứkhông ôm đồm làm phân tán lực lượng.Những lãnh đạo không xuất chúng lắm thường đồng ý mọihợp đồng, khách hàng, ứng viên. Như vậy, công ty đó phảitốn nhiều tiền hơn trong khâu tiếp thị, phải mất nhiều tiềnhơn khi không ngừng học hỏi để làm ra nhiều cái mới, giaohàng nhiều hơn, ký kết vội vã hơn. Trong khi những lãnhđạo thông minh biết những hợp đồng, khách hàng, nhânviên nào là phù hợp, và cái nào thì cần tránh.Chọn lựa thử tháchMột phần nguyên nhân khiến các doanh nhân thường tránhdanh sách những gì ngừng làm là vì họ muốn chứng minhmình có thể giải quyết mọi vấn đề. Họ không bao giờ từchối một cơ hội làm ăn nào. Đối với họ, lập danh sáchnhững gì ngừng làm đồng nghĩa với việc quay lưng với thửthách.Những doanh nhân đó thường giải quyết hết vấn đề quantrọng này đến vấn đề quan trọng khác (nhưng không phải làvấn đề thiết yếu). Nhiệt tình và năng lượng của họ lan rộng,mà không ý thức rằng mình bắt đầu xao nhãng. Giống nhưngười đàn ông tháo vát chạy vòng vòng quanh bên ngoàinhà để tìm sửa chữa những chỗ không hỏng hóc. Trong khiđó, máy sưởi trong nhà bị hỏng mà nhiệt độ đang xuốngthấp…Để công ty không chỉ thành công mà còn cực kỳ thànhcông, lãnh đạo cần có thay đổi nhỏ khi lập kế hoạch nămsau là yêu cầu các phòng ban liệt kê những gì công ty cầnngừng làm. Có những việc gì lâu nay nó làm tổn hao nănglượng của mọi người mà hoàn toàn không có hoặc chỉ đemlại ích lợi rất nhỏ? Ví dụ như: ngừng phục vụ khách hàngloại này, ngừng cung cấp dịch vụ loại kia, ngừng sựkiện/hoạt động này của công ty mình, ngừng tiếp thị bằngcách nọ…Hãy bắt đầu cuộc họp quản lý bằng cách thảo luận những gìdoanh nghiệp không nên tiếp tục thực hiện. Khi có danhsách những gì đừng làm, ngừng làm, thì nghĩa là bạn đã tạothêm cơ hội để mọi người tập trung vào 5, 6 ưu tiên lõi chohoạt động phát triển doanh nghiệp.Nhưng, “ngựa quen đường cũ”. Vậy nên, lãnh đạo cần địnhkỳ từng quý theo dõi các phòng ban có thật sự ngừng làmnhững việc trong danh sách mà tập thể đã thống nhất đừnglàm?Những lãnh đạo giỏi nhất luôn hiểu rằng để thành công thìcần tập trung tổng lực của nhóm làm việc. Hẳn bạn sẽkhông bao giờ muốn người tài của mình cứ loay hoay vớihết thử thách này đến thử thách khác, mà muốn họ toàn tâmtoàn sức vào vượt qua những thử thách lớn nhất, nắm bắtnhững cơ hội tuyệt vời nhất, xử lý các ...